コストリーダーシップ戦略は ポーターの3つの基本戦略のひとつ

コストリーダーシップ戦略は ポーターの3つの基本戦略のひとつ

コストリーダーシップ戦略とは、他社よりも低コスト・低価格を実現することによって競争優位性を獲得する戦略フレームワークのことです。アメリカの経営学者でハーバード大学経営大学院教授のマイケル・ポーター氏が提唱した「3つの基本戦略」の1つとして知られています。

ポーターの3つの基本戦略

マイケル・ポーター氏は、市場において競争優位性を獲得するためには3つの基本戦略があるとしました。

コストリーダーシップ戦略

上図のとおり、コスト面で競争優位性を築くのがコストリーダーシップ戦略です。商品・サービスを安価に提供することで、競合他社との競争に打ち勝っていきます。コストリーダーシップ戦略で成功している企業としては、ユニクロ、ニトリ、マクドナルドなどが有名です。

差別化戦略

差別化戦略とは、コスト以外の要素によって競争優位性を獲得する戦略フレームワークです。競合他社にはない独自の特徴を活かして商品・サービスを差別化することで顧客を獲得していきます。差別化戦略で成功している企業としては、スターバックス、モスバーガー、オリエンタルランドなどが有名です。

集中コスト戦略と集中差別化戦略

集中戦略とは、対象とする市場を特定のセグメントに絞って競争優位性を獲得する戦略フレームワークです。業界のなかでも特定のエリア、特定の顧客層などに限定し、そこに経営資源を集中投下していきます。集中戦略で成功している企業としては、スズキ、シャープ、住友林業などが有名です。

差別化戦略や集中戦略との違いは?

コストリーダーシップ戦略と差別化戦略は、コストで勝負するのか、コスト以外の要素で勝負するのかという点で大きく異なります。

上図のように、コストリーダーシップ戦略と差別化戦略は並列で語られるべき戦略ですが、集中戦略は位置付けが違います。集中戦略は、特定のセグメントに絞って集中的にコストリーダーシップ戦略、もしくは差別化戦略を展開していきます。業界全体に対しておこなうのがコストリーダーシップ戦略と差別化戦略であり、この2つの戦略を特定のセグメントに絞っておこなうのが集中戦略という関係です。

コストリーダーシップ戦略を実行する方法

コストリーダーシップ戦略は安さを武器にして戦いますが、ここで言う「安さ」とは採算度外視で安売りすることではなく、原価・コストを下げることで商品・サービスを安く提供することが本質です。つまり、コストリーダーシップ戦略を実行するにあたっては、「いかに低コストで生産するか」が焦点になってきます。

コストが下がる大原則として、「規模の経済性」と「学習曲線による経済性」を理解しておきましょう。

規模の経済性

規模の経済性とは、「生産量」が増加することによって1製品あたりの生産コストが下がることを言います。大規模な設備投資をおこなうことで生産量を増加させ、規模の経済性を働かせるケースが好例です。生産量の増加によって生産単価が下がるのは、大きく2つの要因で説明されます。

固定費が分散される

固定費は、製品を生産しても生産しなくても発生するコストです。パン屋さんで言えば、お店の家賃やオーブンなどの設備費が固定費になります。生産量が多いほど固定費は分散され、1製品あたりの固定費は低くなります。

変動費を低減できる

変動費は、製品の生産量が増えるほど増加するコストです。パン屋さんで言えば、小麦粉や砂糖が変動費になります。生産量が増えれば変動費も増えますが、大量の仕入れによって買い手側の価格交渉力が増すことで、仕入れコストを低減できるケースは多々あります。

学習曲線による経済性(経験曲線/エクスペリエンス・カーブ)

学習曲線による経済性とは、「累積生産量」が増加することによって1製品あたりの生産コストが下がることで、「経験曲線/エクスペリエンス・カーブ」とも呼ばれます。一般的には、累積生産量が2倍になると、1製品あたりのコストが10~30%減少すると言われています。

学習曲線による経済性が生じる理由としては、労働者の学習・経験則によるところが大きいと考えられています。労働者が経験を重ねるにつれ作業能率が上がると同時に作業の専門化が進み、より効率的な生産が可能になります。

コストリーダーシップ戦略のメリット

コストリーダーシップ戦略によって低コスト化を実現できれば、販売数増加や利益増加といったメリットが得られます。

販売数増加

コストリーダーシップ戦略によって低コスト生産が可能になれば、相場よりも安く販売できるようになります。類似する他社製品より価格が安ければ顧客にとって魅力のある商品・サービスとなり、販売数増加が期待できます。

利益増加

当然のことですが、原価が下がればそのぶん利益は増加します。原価800円、販売価格1,000円の商品の利益は200円ですが、600円で生産できるようになれば利益は倍の400円になります。販売価格を900円に下げても300円の利益が残るわけです。

コストリーダーシップ戦略のデメリット・リスク

コストリーダーシップ戦略のデメリット・リスクとしては、一般的に以下の3点があげられます。

コスト・時間を要する

コストリーダーシップ戦略によって低コスト化を実現するには、大量生産によって規模の経済性を働かせることが重要です。そのためには大規模な設備投資や作業員の増員が欠かせず、多額の投資が必要になります。学習曲線による経済性を働かせることでも低コスト化を図れますが、累積の生産量を増やす必要があるのでコストだけでなく時間もかかります。

価格競争から薄利多売に陥る恐れがある

他社の追随を許さない低価格販売によってシェアを獲得するのがコストリーダーシップ戦略の本質ですが、他社が追随してくるケースも考えられます。競合他社も価格を下げてきたら、より安い価格で販売しなければ競争優位性を保てません。こうして価格競争に発展すると、売上が増えても利益率は下がっていきます。

ブランドイメージが損なわれる場合がある

すでに一定のブランド力のある商品・サービスは、コストリーダーシップ戦略がマイナスに働く可能性があります。価格を下げることでブランドイメージが損なわれ、逆に顧客が離れてしまうケースも少なくありません。

コストリーダーシップ戦略を採るべき企業とは?

コストリーダーシップ戦略で十分な成果をあげるには、決して少なくない経営資源が必要になります。その意味で、コストリーダーシップ戦略は潤沢な経営資源を存分に活用できる大手企業に有利な戦略だと言えます。

経営資源が豊富でないスタートアップ企業や中小企業にとって、コストリーダーシップ戦略は非常にハードルが高い戦略になります。仮に一歩抜きん出たとしても、価格競争を挑まれたら勝算は低いと言わざるを得ません。

価格競争を避けるには?

経営資源が豊富でない企業が価格競争を避けて競争優位性を獲得するには、価格以外の面で差別化を図るのが有効。つまり、差別化戦略です。商品・サービスに価格以外のストロングポイントがあれば、価格競争に付き合う必要はありません。

差別化戦略は「付加価値戦略」と言い換えることもできます。たとえば、新たな機能を加えた商品や品質にこだわり抜いた商品、手厚いアフターサポートが付いた商品など、独自の付加価値を提供できるかどうかが重要。顧客にとって魅力的な付加価値を提供できれば、価格に関係なく選ばれる商品・サービスになるでしょう。

どんな戦略で勝負を挑む?

本記事で解説したコストリーダーシップ戦略や差別化戦略は、どちらかを二者択一で採用するものではありません。マイケル・ポーター氏は低コスト化と差別化を同時に実現するのは不可能だと言いましたが、近年注目されているブルーオーシャン戦略の基礎となる「バリューイノベーション」は、低コスト化と価値向上を同時に実現することで新たな市場をつくり出すという考え方です。

商品・サービスの可能性、自社の経営資源、業界内でのポジションなどを十分に考慮して、レッドオーシャンからブルーオーシャンへの参入も視野に入れながら最適な戦略を見極めていきましょう。

関連記事:実践的な3C分析とは? SWOT分析との併用やテンプレートを解説
関連記事:ファイブフォース(5フォース)分析とは? テンプレートから実務で活かす具体例を解説

関連記事

「コアコンピタンス」の意味とは? ケイパビリティの違いと企業の事例を解説

「コアコンピタンス」とは、企業が持つ様々な能力や機能のうち、「他社には真似できない企業の核となる能力」のことです。 競争と変化が激しいビジネスにおいて、自社の戦略や方向性を策定する上で、競合他社と差別化をはかりながら、客観的な自社の優位性を見極める必要があります。そ本記事では、コアコンピタンスの意味、ケイパビリティの違いについて企業事例を交えて解説します。

BPR(業務改革)とは何か? BPMやCMMIとの違いとともに業務効率手法を探る

政府主導のもとに始まった働き方改革に加えて、日進月歩でビジネスのデジタルシフトも進んでいます。近時の変化は、「第4次産業革命」に例えられるなど、100年に1度の変革期とも言われるほどです。 業界・業種問わず、何かしらの業務改善やITシステムやクラウドサービスの導入に着手していない企業はいないでしょう。そのような動きのなかで、BPR(Business Process Re-engineering=ビジネス・プロセス・リエンジニアリング)が注目を集めています。 この記事では、既存事業を根本から「再構築=リエンジアリング」する「BPR=業務改革」について解説します。

オープンイノベーションとは?促進税制や日本における事例を解説

技術の進歩によって、グローバル化やデジタル化が急速に進み、市場の予測はより困難になっています。企業間の競争は日々熾烈を極め、「倒産」をテーマにした書籍も話題に上がるほどです。先行きの不透明感が高まっているからこそ、どの企業も技術革新やイノベーションに取り組む必要があります。 しかし、これまで通りのメンバーと、いつも通りの会議室・研究室にこもりっぱなしでは、新たな価値観やアイデアは生まれません。では、新たなアイデアや価値を創造するためには、どうすればいいのでしょうか。 そのために必要になってくるのが、組織の内外を問わずメンバーが関わり合う「オープンイノベーション」という概念です。 本記事ではオープンイノベーションの必要性や、令和2年に創設されたオープンイノベーション促進税制、事例として横浜市の取り組みを紹介します。

ランキング記事

1

ドラマ「半沢直樹」に学ぶこと JALのリアル「タスクフォースメンバー」が語る

TBS日曜劇場「半沢直樹」の快進撃が続いている。2013年に放映された前作は、最終回の平均視聴率が平成の民放ドラマ1位となる42.2%(関東地区)をマークし社会現象になった。今回も、視聴率が20%台の中盤と極めて快調だ。筆者は、後半のストーリーのモデルとなった「JAL再生タスクフォース」のメンバーであり、実際に日本航空に乗り込んで「タスクフォース部屋」を設置した。その当時のことを思い出しながら「半沢直樹」を見ている。ドラマと実際に起こったことに違いはあるものの、スリルのある面白いドラマとして楽しんでいる。 本稿では、筆者が、「半沢直樹」をみて感じたこと、そして、学ぶべきと思ったことを述べたいと思う。

2

フードデリバリーの大きな「伸びしろ」と課題

UberEatsや出前館に代表されるフードデリバリー企業の隆盛が著しい。新型コロナウィルス感染の影響による飲食店利用の減少と在宅時間の増加が相まって、ファストフード(FF)店やレストランの料理の配送サービスが足元で急増している。本稿では、流通・小売業界におけるEコマース市場の歴史等を参考に、フードデリバリー業界の将来シナリオについて論考していきたい。

3

ダメ企業の株価が高いワケ  回復阻む市場原理

債務超過の可能性さえある業績不振企業が、株式市場で100円以上の高い株価で取引されている。株式市場参加者の合理的な行動によって、上場不振企業の株価が十分に下落しないためだ。不振企業の高株価は当該企業の資金調達の阻害要因であり、コロナ禍の今、政府からの時限的サポートが期待される。

4

村上春樹さんから学ぶ経営④~作品に潜む成功へのヒント~ 危機と指導者

「村上春樹さんに学ぶ経営」の第4回。昨今のコロナ禍が拡がる状況を反映し、まずは以下の図表をご覧いただきたいと思います。

5

植物工場ビジネスの目指すべき未来 ㊤ 現状編

コロナ禍の中で植物工場が脚光を浴びている。消費者の食に対する感度が高まる中、ネット、スーパーでの需要が伸びているという。植物工場はこれまで日本の研究・理論・技術が世界の最先端を走っていたが、ここ数年は海外の追い上げが激しく、国際的な優位が絶対的ではなくなってきている。また、採算性が上がってきたとはいえ国内でも競争が激化、今後、戦略的に取り組んでいくことが必須である。この記事では、国内を含めた植物工場ビジネスの最前線と今後について、考えたい。

人気のキーワード

海外スタートアップ情報はこちら!  寄稿・執筆者募集中