アンゾフの成長マトリクスとは？多角化戦略などの4象限を事例とともに解説

アンゾフの成長マトリクスとは？

アンゾフの成長マトリクスとは、企業が事業拡大を図る際、成長戦略を分析・検討するために用いられるフレームワークです。

経営学者のイゴール・アンゾフが著書『Corporate Strategy（邦題 企業戦略論）』で提唱した理論で、「成長ベクトル」や「事業拡大マトリクス」とも呼ばれます。

アンゾフの成長マトリクスでは、下記のように「製品」と「市場」の2つの軸を置きます。

そして、その2軸を「既存」と「新規」に分けた4象限のマトリクスで成長戦略の方向性を示します。

アンゾフの成長マトリクスを活用することで、製品と市場の両面から客観的に自社の状況を分析し、合理的に成長戦略を立てられます。

4象限について、1つずつ解説していきましょう。

市場浸透戦略

市場浸透戦略とは、既存の市場（顧客）に既存の製品を販売する成長戦略です。

顧客一人あたりの購買数・購入単価を増やしたり、購入頻度・リピート率を高めたりすることで、これまで戦ってきた市場でさらなるシェア拡大を図ります。

広告・マーケティング施策の強化、リブランディングのほか、CRM（顧客関係管理）を活用してロイヤルカスタマーを増やすことなども市場浸透戦略の基本です。

新製品開発戦略

新製品開発戦略は、既存の市場（顧客）に向けて新しい製品を開発・販売し、既存の市場ニーズをより深く満たしていく成長戦略です。

既存製品の関連製品やバージョンアップ製品の展開などが、新製品開発戦略の中心です。

新製品開発戦略の成否は、他社製品と明確な差別化ができるかどうかにかかっています。

顧客のニーズを発掘し、既存市場の課題を解決できる製品を投入できれば、売上を拡大できるでしょう。

新製品開発戦略の事例

セブン＆アイグループの「セブンプレミアムシリーズ」は、新製品開発戦略に成功した好事例です。[注1]

コンビニ各社は従来からプライベートブランド（PB）を展開していましたが、品質を追求するものではなく、手頃な価格帯での商品展開を重視していました。

一方、ナショナルブランド（NB）の商品は、コストパフォーマンスの部分で顧客満足を獲得できているとは言えませんでした。

このような状況で、同社はセブンプレミアムシリーズという高品質でかつ、手の届きやすい価格帯でPBを展開し、ヒット商品を数多く生み出したのです。

同社は、セブン‐イレブン、イトーヨーカドー、ヨークベニマル、そごう、西武などの自社のグループ店舗をPBの販路とし、いずれの店舗でも同一価格で販売しました。

また、商品開発では技術力を持ったNBメーカーと共同開発を実施。

シナジー効果については、多角化戦略のメリットとともに後述します。

これにより開発・原料調達・生産などのあらゆる面でシナジー効果を生み出し、従来のPBにはないクオリティを実現したのです。

同社は、「手頃で質の高い商品はないのか」という、既存顧客の潜在ニーズにうまくアプローチし、成功を収めたといえるでしょう。

新市場開拓戦略

新市場開拓戦略は、既存の製品を新しい市場（顧客）に向けて販売していく成長戦略です。

新市場開拓戦略でイメージしやすいのは、地方から全国へ、国内から海外へといったエリアの拡大や、女性向けの製品を男性向けに展開するといったターゲットの変更です。

新市場開拓戦略がうまくいけば大量生産によるスケールメリット（規模の経済）が期待できます。

その一方で、既存の製品が受け入れられる新たな市場を見極めるのは簡単ではありません。

また、認知が低く購買習慣がない新しい顧客にゼロからアプローチしていくため、リスクも高くなります。

新市場開拓戦略の事例

牛丼チェーンの吉野家が中華圏で成功を収めているのは、新規市場開拓戦略の好事例です。

同社が中国に本格進出し始めた2002年ごろ、牛丼は中華圏では馴染みのない料理でした。

そこで同社は、高級路線を選択し価格帯や座席などを国内店舗とは異なるスタイルで出店しました。

それが現地の人々に受け入れられ、2005年には北京で「消費者が最も愛するブランド」に選ばれ、中国で一つのブランドとして認知されました。

その後も、アジア圏及びアメリカへの店舗の展開を続け、2020年5月現在、944の海外店舗を持っており、新市場開拓戦略における成功事例と言えるでしょう。[注２]

一方で、餃子の王将は新市場に中国を選びましたが失敗に終わっています。

同社は2005年に中国に進出し、大連市で最大6店舗を出店していましたが、経営が軌道に乗らず2014年、撤退を余儀なくされました。[注３]

日本式の焼き餃子を本場・中国に持ち込みましたが、中国の主流は焼き餃子ではなく水餃子であることや、その他食文化の違いに順応できず、受け入れられませんでした。

また、ターゲットを現地にいる日本人にするのか、中国人に絞るのかなど方針が明確に決まっていなかったことも失敗の原因です。

新市場開拓戦略では、市場を変えるだけでなく、製品・サービスを新市場に順応させることも求められるのです。

多角化戦略

多角化戦略とは、新しい市場（顧客）に向けて新しい製品を開発・販売していく成長戦略です。

未知の領域に向けて新製品を開発するため、膨大な経営資源を投入する必要があります。

アンゾフの成長マトリクスの4つの戦略のなかでは、もっとも難しくリスクの高い戦略とされていますが、成功すれば以下のようなメリットが得られます。

多角化戦略のメリット

リスクを分散でき、経営の安定化を図ることができる
多角化戦略に成功すると、、企業は複数の収益源を確保することができます。

仮に、既存事業の売上が減少しても、他の事業で収益をカバーできるため、事業リスクの分散が可能です。

結果的に、財政基盤が強化され、経営の安定化を図ることができます。

また、プロダクトライフサイクルの影響を受けにくくなるのもメリットです。

複数の製品を展開することで、仮に1つの製品が衰退期に入っても、別の製品が成長期に入るという循環により、企業全体の収益に大きな影響を受けずに済みます。

シナジー効果
多角化戦略により複数の事業を展開することで事業同士が影響し合い、シナジー効果（相乗効果）が生まれることがあります。

シナジー効果とは、複数の要素が交わると単純な足し算以上の効果を生むという意味で使われます。

ビジネスシーンでは、企業同士の事業提携や協働、企業内の事業間の連携などによって得られる相乗効果のことを指します。

たとえば、多角化戦略によって新製品を開発するときに既存の技術や遊休設備を活用できたり、既存の製品と同じ流通経路で販売できたりするとシナジー効果が得られやすくなります。

関連多角化と非関連多角化

多角化戦略は、大きく「関連多角化」と「非関連多角化」に分類することができます。

関連多角化とは、既存事業と関連のある事業を展開することを言い、非関連多角化は既存事業とはまったく関連のない事業を展開することです。

関連多角化は、既存事業で培った経験・ノウハウを活かしやすく、シナジー効果が生まれやすいと言われます。

一方、非関連多角化はシナジー効果はそれほど期待できませんが、リスク分散の効果は大きくなります。

多角化戦略の事例

多角化戦略の成功事例として富士フイルムを紹介します。[注４]

同社の祖業は写真フイルムでしたが、2000年代に入るとデジタルカメラへの移行によって写真フイルムの市場は大幅に縮小しました。

同社の全体の売上・利益の６〜７割を占めていたのが写真フイルムを中心とした写真関連事業であったので、この市場の変化は本業消失の危機でした。

その際、同社は写真フイルムの開発・生産で培った技術を棚卸しし、それらを応用できる分野を検討し、多角化戦略を推進しました。

新製品開発戦略や新市場開拓戦略により、多くの事業を展開し成長を遂げていますが、多角化戦略で特に大きな成功を収めたのがヘルスケア事業です。

写真分野の技術はヘルスケア分野の技術と親和性が高く、技術面でのシナジー効果が期待できました。

そこで同社は、蓄積してきた高い技術力を活かして、医薬品の研究や、再生医療、化粧品などのライフサイエンスの研究を進めたのです。

その結果、2019年3月時点で、同社のヘルスケア分野は売上構成比の約20％を占めております。

既存事業の存続が危ぶまれた際、「自社の強みは何なのか」をあらためて問い直し、その強みを生かせる新分野を見極めて多角化戦略に挑戦した好事例だと言えるでしょう。

生き残るのは、多角化戦略で新たな領域に挑める企業

少子高齢化とそれに伴う人口減少により多くの分野で国内需要が縮小する日本において、多角化戦略は企業が生き残っていくための重要な戦略です。

アフターコロナの世界をたくましく生き抜いていくのは、自社の強みを生かした多角化戦略で新しい領域に挑んでいける企業ではないでしょうか。

自社のコアコンピタンスを理解したうえでアンゾフの成長マトリクスを活用し、自社に最適な事業戦略を検討していきましょう。

関連記事：「企業の核となる強み「コアコンピタンス」とは？概要と事例を解説」

参考
[注１] セブンプレミアム10周年　プライベートブランドを超えたクオリティブランドへ
[注２] グループ店舗数一覧 | 月次報告・グループ店舗数 | IR情報 | 株式会社吉野家ホールディングス
[注３] 『餃子の王将』中国撤退。失敗の理由。 | ACCUENT BLOG
[注４] 富士フイルムホールディングス – 富士フイルムの強み | 個人投資家の皆さまへ | 株主・投資家情報 | 富士フイルムホールディングス