心理的安全性の重要性とは

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心理的安全性とは、「psychological safety(サイコロジカル・セーフティ)」という英語を和訳した心理学用語だ。チームのメンバー1人1人が他人の反応に怯えたり、恥ずかしいと感じたりすることなく、自然体の自分を包み隠さずにすべてをオープンにでき、安心して発言・行動できる環境のことを現す。この心理的安全性という概念を最初に提唱したのは、ハーバード大学で組織行動学を研究するエイミー・エドモンドソン(Amy C. Edmondson)で、この概念を「対人関係においてリスクのある行動をしてもこのチームでは安全であるという、チームメンバーによって共有された考え」と定義している。

この言葉が注目されるようになったきっかけは、米国Google社の2012年に開始された労働改革プロジェクトの調査チームが「効果的なチームを可能とする条件は何か」を見つける目的で行った「Project Aristotle」というプロジェクトの研究結果として、2015年に心理的安全性が生産性の高いチームづくりに最も重要であることを発表して以来、国内外で心理的安全性が注目されるようになった。

心理的安全性がもたらす効果

ポジティブ

『世界最高のチーム グーグル流「最少の人数」で「最大の成果」を生み出す方法 (朝日新聞出版)』によると、心理的安全性がチームに与える効果は、以下の3つとしている。

1. メンバーがフロー状態になりパフォーマンスが上がる

心理学で「フロー」の状態とは、人がそのとき行っている事柄に、夢中になる、集中しているといった精神状態のことで、心理的安全性が高くなると、メンバーがフロー状態になり、その結果、メンバー全員が安心してその仕事に集中して、楽しく取り組むことができる。

2. イノベーションや改善が生まれる

心理的安全性により、マネジャーやチームメンバーが、同じチームメンバーに対して、現状をより良くしていこうという前向きな姿勢や新しい物事や困難なことに立ち向かう姿勢ができるようになり、イノベーションや改善が促進される。

3. エンプロイーエクスペリエンスが向上する

エンプロイー・エクスペリエンス(Employee Experience)とは、働く一人ひとりが、企業や組織の中で体験する経験価値の総称だ。たとえばメンバーが企業に入社してから体験する社内制度やルール、職場環境や入社してから退社するまでに体験するさまざまな事柄だが、心理的安全性により、質の高いエンプロイー・エクスペリエンスの提供につながる。
 

心理的安全性を高めるには

Mental health image. Silhouette of depressed person brain and he
心理的安全性を高めるためには必要なのはまずはメンバーの不安を解消することが挙げられる。具体的にはメンバーには以下のような不安があり、まずはこれらを排除しなければならない。

①無知だと思われる不安   
「もし質問したら、無知だと思われるかもしれない」など

②無能だと思われる不安   
「失敗してしまったら、無能だと思われるかもしれない」など

③ネガティブだと思われる不安 
「他人の意見を批判したら、ネガティブな人と思われるかもしれない」など

④邪魔だと思われる不安   
「手伝ってほしいと頼んだら、邪魔だと思われるかもしれない」など

つまり「心理的安全性が高いチーム」とは①から④の不安を感じることのない状態をつくることとも言え、この状態が目指すゴールだ。それらを踏まえたうえでチームの心理的安全性を高めるにはどのようにしたらよいのかを考える。

1. まずはチームメンバーを人として承認する

非常に当たり前のことであるが、上司は「上司と部下」の関係になったとたんに忘れてしまうことが多々ある。メンバーの不安が大きくなるのは、この「自分は人として承認されていない」と感じる時だ。例えば相手の目を見て話さない、挨拶やメールを無視する、反対意見を言われたときに怪訝な態度をとるなどが挙げられる。上司・部下などの関係性の前に、「人間」として相手を尊重する姿勢を持つことが、メンバーを人として承認するということにつながる。

2. マネジャーがチームに弱みをさらけ出す

マネジャー自身がチームのメンバーに対して弱みをさらけ出すことで、メンバーは「このチームでは、弱みをさらけ出しても、本音を言っても大丈夫だ」と感じ、チームの心理的安全性を高めることにつながる。例えば、マネジャーが部下の前で自分の失敗やあやまちを素直に認めたとか、マネジャー自身が悩んでいることを打ち明けてくれたなど、こういったマネジャーや先輩がいるチームであれば、自分も弱さをさらけ出して大丈夫と思えるものだ。逆に、弱みを一切見せず完璧に振る舞うマネジャーのもとでは、部下は弱みを見せてはならないと萎縮してしまうことになる。

3. 1on1(ワン・オン・ワン)ミーティングを行う

1on1ミーティング(以下1on1)とは、上司と部下が1対1で行う対話のこと。1対1の対話というと、評価面談をイメージするかもしれないが、その目的や実施方法に大きな違いがある。1on1は、たいていの場合、週に1回、最低でも月に1回実施し、1回の時間は30分程度の短時間で行い、「短いサイクルで定期的に実施する」ことが通常の面談と1on1の大きな違いだ。そして1on1を行うこと自体が「時間をあなたのために割いている」、つまり「あなたの存在を認めている、あなたを大切にしている」というメッセージにもなる。また、1on1の中に積極的に取り入れたいのは、事実をベースにしたロジカル(論理的)な会話だけでなく、お互いの価値観や想いをベースとした会話だ。「どう感じたか?」「どんな価値観を持っているか?」など、感情・気持ちを中心に据えた会話を交え、チームメンバーの気持ちや考えに耳を傾けることで心理的安全性は高まる。

心理的安全性をチームづくりに重要視しているGoogleでは、マネジャーにすべてのチームメンバーと週に1回・1時間の1on1を行うことをルール化している。仮に10人部下がいれば、週のうち10時間を1on1に費やしている計算になり、それだけ重視されている。

4. 感謝の気持ちを見える化する

自分はチームに必要とされているという実感が強いほど、チームのメンバーから感謝されたときほど心理的安全性は高まる。Googleではこの感謝の気持ちを見える化する「ピアボーナス」という仕組みを心理的安全性を高める手法として取り入れている。

ピアボーナスとは、従来の給与やボーナスとは異なる仕組みで「第3の給与」とも呼ばれていて、たとえば、「業務を手伝ってくれてありがとう」「以前教えてくれた情報が役に立ちました」といった、社員同士の日常的な行動の「感謝の気持ち」を報酬として表すことで、社員一人づつに金額の決裁権があり、「この人にボーナスを贈りたい」と思ったときに、いつでも贈れるシステムとなっている。このようにピアボーナスという「形あるもの」でチームのメンバー同士が感謝し合い尊敬し合う文化が醸成できるため、組織レベルで心理的安全性を高めることができる。

まとめ

心理的安全性は、チームのパフォーマンスを向上させ、生産性を上げる効果が期待できる。一方で、組織への取り入れ方、やり方を間違えると大きな損失になってしまう危険性もある。

心理的安全性が高い組織は、メンバーがすべてをオープンにでき、安心して発言・行動できる環境であるが、単に居心地が良すぎるだけになり、逆に生産性を低下してしまう恐れもある。一方で、心理的安全性をうまく機能させるには、前提条件としてメンバーに対し責任や使命、目標を明確に設定することが必要である。「心理的安全性」と「責任、目標の明確化」の両輪で、チームのパフォーマンスや生産性向上につなげることが重要となる。

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