オンライン・グロッサリー市場を牽引するのはアジア

世界を見た際に、食品販売のオンライン比率はどの国が高いと感じているだろうか。
AmazonやUber Eatsの生みの親、IT先進国のアメリカか?IT物流の先進企業、Ocado擁するイギリスか?それともBAT(バイドゥ、アリババ、テンセント)といった進化の目覚ましい中国か?

表は各国のグロッサリー(生鮮・食品)におけるオンライン・チャネルの市場規模とシェアを表したものだ。
中国や日本といったアジアのオンライン比率は、2023年に約10%前後、韓国は14 .2%に高まると予測されている。
一方、イギリスでは7.9%、アメリカに至っては3.5%という低水準となっている。
IT先進国であるアメリカは金額こそ日本よりも高いものの、「オンライン比率は思ったより低い」と感じた方は少なくないだろう。
そこには各国のエリア特性による構造的な要因が存在する。

「密度の経済」が成功要因

中国のオンライン・グロッサリー市場を牽引するプレイヤーは、阿里巴巴集团(アリババグループ)や蘇寧小店(ソネイショウテン)などが有名だ。

アリババが展開するのは「盒馬鮮生」(フーマーフレッシュ、Hema)、蘇寧は中国最大の生鮮eコマース「易果生鮮」(イーグオ、Yiguo)を有する。

注目すべきは両社の展開エリアであり、北京・上海・南京といった経済発展が比較的進んでいる東部沿海地域、人口密集エリアに集中している。
フーマーは、最短30分(半径3km圏内)で配達可能としていることは有名だ。この背景には人口密集地域に出店しているがため、事業が成立しているとも言える。

またネットスーパーに限らず、宅配の成功要件の一つとされるのが顧客密度の高さであり、いわゆる「密度の経済」が働くビジネスとされる。
顧客密度の低いエリアにおいては、配送距離は必然的に長くなる。よってサプライヤーの視点では配送料を高くせざるを得ない。つまり日本で言えば、限界集落の様な過疎化地域では、事業の成立が難しい。

リープフロッグ(蛙跳び)現象を引き起こす中国

中国では、人口密度のほかに幾つかの特殊事情も垣間見える。「リープフロッグ」と呼ばれる、リアル店舗の充実を飛び越して、オンラインのサービスが発達する現象もみられる。

1 安価な人件費の確保(配送費用・ピッキング費用)
ネットスーパーの商品原価を除くコストのうち、大きなコストを占めるのが「ピッキング人件費」と「配送人件費」である。
注目すべきは平均賃金であり、中国は他国と比較して安価である。
コロナ禍において、中国のUberEatsに類似するようなフードデリバリーが流行しているニュースを見た方も少なくないだろう。農村部から低所得層が職を求め、都心部の配達やピッキング作業に従事。多くの顧客ニーズに対応している。

一方、日本・アメリア・欧州(UK)の平均賃金は高く、結果として配達・ピッキングコストも高くなる。
配送料金を低く設定するために、店頭売価にマージンを上乗せする。いわゆる一物二価(店頭価格≠EC価格)を行っている企業も存在する。

蛇足にはなるが、コロナの影響もあって、筆者も各社のネットスーパーを多々利用した。
そのなかで前述した一物二価が気になることもあった。

商品が手元に届いた際、精肉・鮮魚のそのまま貼られている店頭価格シールが目につく。
オンライン上では、お肉を2つ注文したのに1つにまとまって届くこともある。中身は2つ分入っているので安心するのだが、注文した価格と店頭価格シールを比較すると、店頭価格から30%~50%ほどのマージンを上乗せしていることにも気づく。
一方、加工食品など価格記載のない商品は、一切気にならない。

※店頭価格シールの張り替えは、衛生管理上の観点で対応できないサプライヤー側の背景も存在する

2 競合プレイヤー(代替サービス)の強さ:コンビニエンスストアのエリア密集度
ネットスーパーを利用する判断基準として、代替サービスが存在するか?という点も考慮すべきだろう。
自宅近くのコンビニ(CVS)やドラッグストア(Drg)などは、競合関係・代替サービスと言える。
その代替サービスが存在する中で、ネットスーパーは「配送料と引き換えに買い物時間の削減」を図ることができるサービスだ。
一方「配送料がもったいない。」との理由により、ネットスーパーを敬遠する層も多く存在する。
その理由としては、自身や家族で代替できない「医療や理美容」などには費用を払うが、代替可能なサービスには費用を払いたくないという消費者心理が存在する。
配送は代替可能なサービスとされることが多いのも現実だ。

特に日本の都心部では、競合関係となるCVSや小型スーパーマーケット(SM、まいばすけっと、マルエツ プチ)などオンライン・チャネルの代替サービスが、配送料を掛けずとも自宅の傍に存在するのだ。

一方、中国の都心部ではCVSの密集度は低い。リアル店舗の前にオンライン・チャネルが発達する、まさに「リープフロッグ現象」と言われる所以だ。

ウォルマートに学ぶ、コロナで見えてきたネットスーパーの姿

「ウォルマート“ストア”」が「ウォルマート」にリーガルネームを変更したことは、記憶に新しい。

ストア事業だけでなくIT投資を加速。オンライン・チャネルを強化するという強い意志の表れと言われている。
コロナ禍において、ウォルマートはAmazonよりもオンライン・チャネルを拡大させた。
その背景にあるのが、クリック&コレクトだ。オンライン上で注文を行い、商品をドライブスルーの様な形で受け取る方式を指す。

「非接触」や「入店制限の待ち時間削減」など、クリック&コレクトが提供する価値がコロナによるニーズとマッチした結果と言える。
またウォルマートは地方に多く出店する小売業であり、前述した配送料を気にする顧客から支持を得たものと考えられる。
以前、投資家などからIT投資は「金食い虫」だと揶揄されてきたが、ついに花開いた形だ。
実際に店舗投資からIT投資に配分を変更してきたウォルマートの戦略について、「Non Tech」とされる日本の小売業も学ぶべきだろう。

物流の人員、インフラが不足し、結果として配送ができずにコロナ禍のチャンスを逃した小売業(ネットスーパー)に関しては、クリック&コレクト型(ピックアップ型)といった新たなネットスーパーの形態についても検討をしていくべきであろう。また当然ではあるが、日本市場では先に述べたCVSや小型SMに打ち勝つことのできる、十分な品揃えは必須であろう。

まとめ

未来は不確実である。100%確実に成功を証明することはできない。
ただし一つ言えることとして、「未来に投資しない企業に、会社の未来は存在しない。」
デジタル化が引き起こすグローバル競争においては、DXに向けた賢い投資戦略が生き残りに向け鍵となる。

出典:IGD_Leading global online grocery markets to create a $227bn growth opportunity by 2023

盒馬鮮生
易果生鮮

関連記事

植物工場ビジネスの目指すべき未来 ㊦ 将来編

㊤現状編では、国内外の植物工場ビジネスの近況について述べてきたが、㊦ではその中での戦い方について筆者の考えを記したい。

百貨店に求められる今後のあり方とは

百貨店の苦境が、加速している。日本百貨店協会によると、全国の百貨店の売上高は消費増税後の2019年10月から8カ月連続で下落。コロナ休業明けの6月も、大手3社の売上高は回復していない。この記事では、百貨店本来の提供価値が失われている現状に着目し、トランスフォームが求められる、百貨店の在り方について考えてみたい。

植物工場ビジネスの目指すべき未来 ㊤ 現状編

コロナ禍の中で植物工場が脚光を浴びている。消費者の食に対する感度が高まる中、ネット、スーパーでの需要が伸びているという。植物工場はこれまで日本の研究・理論・技術が世界の最先端を走っていたが、ここ数年は海外の追い上げが激しく、国際的な優位が絶対的ではなくなってきている。また、採算性が上がってきたとはいえ国内でも競争が激化、今後、戦略的に取り組んでいくことが必須である。この記事では、国内を含めた植物工場ビジネスの最前線と今後について、考えたい。

ランキング記事

1

「不要不急」 削減された交際費の研究

会社の交際費で飲み食いし、湯水のようにお金を使う。いわゆる「社用族」と呼ばれる人々は、バブル崩壊とともに消え去った。多くの人が、そう思い込んでいる。しかし、交際費をめぐる数字を丹念に見ていくと、そのような「思い込み」とは異なる風景が見えてくる。この記事では、前回東京オリンピックが開催された1965年からの長期トレンドを観察し、日本の「交際費」を分析する。

2

ドラマ「半沢直樹」に学ぶこと JALのリアル「タスクフォースメンバー」が語る

TBS日曜劇場「半沢直樹」の快進撃が続いている。2013年に放映された前作は、最終回の平均視聴率が平成の民放ドラマ1位となる42.2%(関東地区)をマークし社会現象になった。今回も、視聴率が20%台の中盤と極めて快調だ。筆者は、後半のストーリーのモデルとなった「JAL再生タスクフォース」のメンバーであり、実際に日本航空に乗り込んで「タスクフォース部屋」を設置した。その当時のことを思い出しながら「半沢直樹」を見ている。ドラマと実際に起こったことに違いはあるものの、スリルのある面白いドラマとして楽しんでいる。 本稿では、筆者が、「半沢直樹」をみて感じたこと、そして、学ぶべきと思ったことを述べたいと思う。

3

「7割経済」時代の事業再生 Withコロナ ㊤バブル後30年の変化

コロナと共に生きるWithコロナ時代は、「7割経済」と言われている。これは、多くの産業で「コロナ前の水準に業績が回復することはない」ことを意味する。これまでの事業再生は、「経営改革を伴う再生計画を実行すれば、いずれ売上高も回復していく」という基本前提に立っているが、その前提が大きく崩れる。Withコロナ時代はこれまでとは異なる手法、事業再生の「ニューノーマル」が求められる。

4

フードデリバリーの大きな「伸びしろ」と課題

UberEatsや出前館に代表されるフードデリバリー企業の隆盛が著しい。新型コロナウィルス感染の影響による飲食店利用の減少と在宅時間の増加が相まって、ファストフード(FF)店やレストランの料理の配送サービスが足元で急増している。本稿では、流通・小売業界におけるEコマース市場の歴史等を参考に、フードデリバリー業界の将来シナリオについて論考していきたい。

5

植物工場ビジネスの目指すべき未来 ㊤ 現状編

コロナ禍の中で植物工場が脚光を浴びている。消費者の食に対する感度が高まる中、ネット、スーパーでの需要が伸びているという。植物工場はこれまで日本の研究・理論・技術が世界の最先端を走っていたが、ここ数年は海外の追い上げが激しく、国際的な優位が絶対的ではなくなってきている。また、採算性が上がってきたとはいえ国内でも競争が激化、今後、戦略的に取り組んでいくことが必須である。この記事では、国内を含めた植物工場ビジネスの最前線と今後について、考えたい。

人気のキーワード

海外スタートアップ情報はこちら!  寄稿・執筆者募集中