ダイナミック・ケイパビリティとは何か

「ダイナミック・ケイパビリティ」とは、急速なビジネス環境の変化に対して経営資源を素早く統合して構築・再構成する、「模倣不可能な適応力」のことです。

ケイパビリティとは、他社と比較して優位性のある“組織的”な能力を指します。

カリフォルニア大学のビジネススクール教授のデビッド J.ティース氏らが1997年に論文誌「Strategic Management Journal(戦略経営ジャーナル)Vol. 18:7」において提唱しました。

ダイナミック・ケイパビリティ論が生まれた経緯

ダイナミック・ケイパビリティ論が生まれた経緯を解説します。

ポーターの競争戦略論

そもそもの経営戦略論の出発点は、マイケル E.ポーター氏の「競争戦略論」にあります。

ポーター氏は競争戦略論の中で、顧客が抱く自社製品・ブランドのイメージを、競合他社のものと比べ相対的に高めること(差別化戦略)が重要と説いています。

ポーター氏の考え方は「ポジショニング派」と呼ばれ、業界内における立ち位置など、外部要因が企業の戦略行動を決定すると定義しています。

しかし、同じ状況・同じ業界に置かれているにもかかわらず、異なる戦略的行動を取る複数の企業が成功していることから、ポーターの戦略論は批判にさらされることになりました。

ケイパビリティ派の台頭その批判のひとつが「RBV(リソース・ベースト・ビュー)」という理論です。

この理論はB・ワーナーフェルト氏が提唱し、ジェイ B.バーニー氏が取り上げたことで注目されました。

人材や生産設備、特許など、企業が独自に持つ内部資源の競争優位性、つまりケイパビリティが重要だと定義します。

バーニー氏の考え方は「ケイパビリティ派」と呼ばれました。

なおバーニー氏は競争優位性の分析手法として、VRIOというフレームワークを用いています。

ケイパビリティ派の理論は企業の短期的な競争優位について説明可能ですが、長期的にはそのような資源や能力が逆に硬直性を生み出すことが問題視されるようになりました。

実例として、日本の大手家電メーカーのシャープは液晶技術を固有のケイパビリティと見なして選択と集中を行ってきましたが、それがかえってシャープを硬直化させてしまい、環境の変化に適応できなくさせてしまったことが挙げられます。

そこで外部要因の変化を認識し、内部資源を再構成する考え方が生まれました。

それが「ダイナミック・ケイパビリティ論」です。

ダイナミック・ケイパビリティ論の3つの要素

ティース氏は彼の論文において、ダイナミック・ケイパビリティ論は3つの要素に分解できると提唱しています。

Sensing(感知)

顧客のニーズの変化や、競合他社の動きなどの観察・分析によって、環境変化に伴う脅威や機会を感じ取る能力です。

この要素はポジショニング派の考えを適用しているといえます。

Seizing(捕捉)

感知した状況において見出せる機会を捉えて既存の資源やルーティーン、知識をさまざまな形で応用して再利用する能力です。

この要素もポジショニング派の考えを踏襲しているといえます。

Transforming(変革)

新しい競争優位を確立するために組織内外の既存資源や組織を体系的に再編成して変革する能力を意味します。

このTransformingがダイナミック・ケイパビリティ論の要と言えるでしょう。

このように、変化する市場環境に適応するように既存の資源を再利用・再構成し、再編成することによって持続的な競争優位を確立するプロセスが、ダイナミック・ケイパビリティ論です。

企業の持続的な成長の鍵を握るダイナミック・ケイパビリティ論

企業経営においてこの理論がどのような意味を持つのでしょうか?

イーストマン・コダックと富士フイルムの2社の例を踏まえて解説します。

イーストマン・コダックと富士フイルム 生死を分けた戦略思考

2社とも「写真フィルム」の生産を通して利益を得てきた企業ですが、1990年代にデジタルカメラが普及したことで2社とも経営難に陥りました。

その結果、イーストマン・コダックは経営資源を活用することなく、倒産してしまいました(その後は企業規模を大幅に縮小して再出発し、2013年に再上場)。

イーストマン・コダックの問題点は既存のルーティーンやケイパビリティに固執し、状況の変化に応じた知識や技術などの資産を再構築できなかったことが挙げられます。

一方で富士フイルムは自社の写真フイルム技術を活かし、液晶を保護するための保護フイルムの開発に取り組み、事業転換に成功しました。

現在では美容ヘルスケア分野にも進出して成果を挙げています。

企業外資源の活用する

ダイナミック・ケイパビリティ論において、「企業外の資源を活用する」ことも特徴のひとつです。

近年急激に増加する外国人観光客を取り込もうと、「ユニクロ」を運営するファーストリテイリングと、家電量販店を運営するビックカメラがコラボし、開店した商業施設「ビックロ」はその一例です。

ビックロでしか買えないオリジナル商品を販売するなど、独自の戦略に取り組み、両社は売上を伸ばしています。

外部環境の変化を察知し、柔軟に内部資源を変化させることが重要

ダイナミック・ケイパビリティ論の課題として、そのプロセスがルーティーンであるがゆえにイノベーションが起こる可能性が低いことや、通常のケイパビリティとの区別が難しいなどがあげられます。

しかし、日々変化する市場に遅れを取らないためには、外部環境を分析し、内部資源を変化させ続けなければならない点については自明だと言えるでしょう。

外部環境の変化を捉えるためには日々、新たな情報をキャッチアップする必要があります。

Frontier Eyes Onlineでは経済やビジネスのトレンドから基礎知識まで、幅広く解説しています。

是非よろしければメルマガのご登録をお願いいたします。

関連記事

サプライチェーン攻撃とは?概要、リスク、被害事例と対策方法まで解説

自社のセキュリティ対策が万全であっても、サイバー攻撃を仕掛けられ、個人情報や機密情報が流出・漏えいする被害事例が多発しています。 それが、取引先企業や関連会社を踏み台にして、連鎖的な攻撃を仕掛ける「サプライチェーン攻撃」です。実際に、セキュリティ意識の高い世界的軍需企業が、サプライチェーン攻撃のターゲットとなり、不正アクセスによる情報漏えいの被害に遭った事例も存在します。 サプライチェーン攻撃の仕組みを知り、委託先の企業と連携し、緊密なセキュリティ対策を行う重要性が増しています。本稿では、サプライチェーン攻撃の特徴や脅威、対策方法について、実際の被害事例をもとに解説します。

「7割経済」時代の事業再生 Withコロナ ㊦「再生型M&A」

コロナ後の「7割経済」においては、めまぐるしく変化する経済環境への対応が求められる。事業再生も、開始時期を従来以上に早期化させるとともに、その手続きにかかる期間も短縮させる必要性がある。㊦では、具体的な打ち手として、「再生型M&A」の活用を提言したい。

アンゾフの成長マトリクスとは?多角化戦略などの4象限を事例とともに解説

近年、消費者ニーズの移り変わりの早さから、多くの業種においてプロダクトライフサイクルが短くなっています。もはや、企業が単一の事業で成長し続けることは難しく、常に新製品開発、新市場開拓、多角化経営などの成長戦略を模索していかなければいけません。 成長戦略を検討するうえで有効なフレームワークが、「アンゾフの成長マトリクス」です。今回は、アンゾフの成長マトリクスを中心に、企業の成長戦略・多角化戦略について考えていきましょう。

ランキング記事

1

「選択と集中」の誤算㊤ 大いなる誤訳

2020年3月1日、「経営の神様」と呼ばれたジャック・ウェルチ氏が死去しました。 1990年代後半、経済危機の最中にあった日本で、ウェルチ氏の存在はひときわ強い影響力を持ち、その言葉は「格言」として広まっていきました。しかし、最も有名な「選択と集中」という言葉に関しては、ウェルチ氏の意思が「誤訳」されて伝わっていました――。 フロンティア・マネジメントの代表取締役である松岡真宏が、機関誌「FRONTIER EYES vol.23」(2018年11月)に掲載した記事を再掲いたします。

2

「7割経済」時代の事業再生 Withコロナ ㊤バブル後30年の変化

コロナと共に生きるWithコロナ時代は、「7割経済」と言われている。これは、多くの産業で「コロナ前の水準に業績が回復することはない」ことを意味する。これまでの事業再生は、「経営改革を伴う再生計画を実行すれば、いずれ売上高も回復していく」という基本前提に立っているが、その前提が大きく崩れる。Withコロナ時代はこれまでとは異なる手法、事業再生の「ニューノーマル」が求められる。

3

村上春樹さんから学ぶ経営②~作品に潜む成功へのヒント~

前回予告いたしましたように、「村上春樹さんから学ぶ経営」を、シリーズでお届けして参ります。今回のテーマは、「差異化」です。まずは次の一文をお読みください。

4

新たな消費スタイル「トキ消費」とは?モノからコト、さらに次の消費行動へ

誰もがスマートフォンを持ち、SNSを通じてリアルタイムに情報や体験を共有する現代、「トキ消費」という新たな消費スタイルが生まれています。企業の経営者やマーケティング担当者は、最新の消費行動やニーズのトレンドを抑え、新たな戦略を立てなくてはいけません。本記事では、新たな消費スタイル「トキ消費」や「イミ消費」の特徴や、従来の「モノ消費」「コト消費」との違いについて、具体例を挙げながら解説します。

5

理想のコーポレートガバナンスを考える上で重要な「エージェンシー理論」とは?

多くの企業が、株主の利益を守るため企業経営を監視し、統制するコーポレートガバナンスを推進しています。 コーポレートガバナンスを考えるうえで有効なのが、ハーバード大学のM・C・ジャンセン氏らの論文で有名な「エージェンシー理論」(プリンシパル=エージェンシー理論)です。 コーポレートガバナンスの目的を達成するためには、まずエージェンシー理論の視点に立ち、経営者と株主の利害関係をとらえなおす必要があります。 本記事では、エージェンシー理論の意味やポイントを解説します。

人気のキーワード