アメーバ経営とは

アメーバ経営とは、京セラの創業者、稲盛和夫氏が考案した管理会計手法です。組織を小さなグループ(アメーバ)に分け、各アメーバがそれぞれの目標や計画を作成。売上の最大化や経費の最小化などを目指し、社員一人一人が会社経営に主体的にコミットする手法です。また、時間当たりの付加価値をアメーバごとに算出し、会社の採算管理を行います。

アメーバ経営の誕生は、同社創業から5年が過ぎ、従業員数が300名を超え会社が急速に拡大した頃に遡ります。組織が肥大化し、全ての部門を把握しきれなくなった稲盛氏は、”組織を小さく分け、中小企業の連合体にしよう”などと考案。組織を「アメーバ」と呼ばれる複数の小グループに分割した上で、各アメーバにリーダーを作り、独立採算を用いた経営をスタートしました。これがいわゆるアメーバ経営の始まりでした。

元々アメーバ経営は、稲盛氏が京セラを経営する中、経営理念を実現するために創り出した独自の経営手法。しかし現在は、多くの国内企業でその手法が採用されています。同社ホームページによると、稲盛氏が創業した京セラやKDDIをはじめ、再建に携わった日本航空など約700社がアメーバ経営を導入しているということです。

アメーバ経営の目的

アメーバ経営の目的には、「部門別採算管理の実現」「人材の育成」「全員参加型の経営」の3つが挙げられます。

部門別採算管理の実現
売上や経費、粗利などを部門単位で算出することで、会社経営者らが、数字を整理したり調整したりしやすくします。アメーバ経営では、こうした部門別採算管理を強化し、会社利益の最大化を実現するための最適な意思決定を促します。

人材の育成
各アメーバのリーダーに組織や会計などの管理を任せることによって、経営やマネジメントの意識を持った人材を育成。会社経営の一翼をリーダーが担うことで、社員に対し共同経営者としての意識を醸成させます。

全員参加型の経営
組織を小集団に分けて独立させ、アメーバを構成するメンバーそれぞれを会社経営にコミットさせること。また、経営の意識を社員全員が持つことによって会社の一体感を構築します。これらは、稲盛氏の「経営は一部の経営トップのみが行うのではなく、全社員が関わって行うべき」との考えが貫かれているといいます。

アメーバ経営の仕組み・導入について

ここからはアメーバ経営の仕組みや導入に関するノウハウについて詳しく解説していきます。アメーバ経営の実践方法は、企業規模や形態などによって大きく異なります。このため、まずは大枠を捉えるところから始めましょう。

アメーバの構築

主に営業や製造など会社の採算に関わる組織に着目し、各部門の従業員を職能や事業領域といったカテゴリーごとに10人未満のグループ(アメーバ)に分割。それぞれにリーダーを設置します。従業員はアメーバとしての売上目標や行動計画などを主体的に策定し、メンバーと協力しながら目標の達成を目指します。

ここで重要なのは、アメーバの構築は単なる組織の細分化として行うものではないということ。会社経営の一役を担わせるため、独立性や権限移譲なども考えなければなりません。

部門別採算制度

アメーバ経営では、グループごとに収支などを管理する「部門別(独立)採算制」を採用します。各アメーバは、「時間当たりの付加価値=(売上-経費)÷(労働時間)」を算出する他、総生産(収益)・経費(支出)・差引利益(残高)を記入した「採算表」を作成。アメーバとしての数字や個人としての数字を経営者らが把握しやすいようまとめます。

これらの指標は月や年次で作成し、労働時間の短縮や経費削減、売上増加計画などをメンバー(アメーバ)に促します。

社内売買

「社内売買」とは、各アメーバが生み出した利益を統一のものさしで測るためのシステムです。例えば、顧客とのやり取りを通して利益を生み出す営業・販売部門と、直接的な利益を生み出さない製造部門の間では、単純にそれぞれの利益を金額で比較することはできません。しかしアメーバ経営では、製造部門が利益をいくら出したかを数値で測ることができるよう、独自の仕組み(社内売買)を設けます。

ここでは、製造部門が商品を作り、それを営業部門が販売して10,000円の利益を出したケースを考えましょう。通常、営業部門による利益を10,000円として計上するのが一般的ですが、社内売買の仕組みでは、利益に対する考えがこれとは異なります。

製造部門から営業部門への商品の引き渡しを”社内売買が成立したもの”として捉えるため、10,000円から「製造部門の商品単価」を差し引いた金額が、営業部門の利益として計算される仕組みです。これは、調達・製造・販売といったように、社内のサプライチェーンを組んでいる企業についても同様です。

また、社内売買は部門間で行われるだけではなく、アメーバ間でも行われます。尚、ここでは社内売買の価格に関する決定の方法ついては割愛します。

  • 「(販売部門の利益)=(会社としての粗利)―(製造部門の商品単価)」
  • 「(製造部門の利益)=(販売部門への販売価格)―(調達部門の商品価格)」
  • 「(調達部門の利益)=(製造部門への販売価格)―(調達費)」

アメーバ経営のメリット

アメーバ経営では、経営やマネジメントの機能を持った小グループに組織を分割するため、より小さい経営課題などを吸い上げられるメリットがあります。各アメーバが考える課題を上層部に集約させることで経営陣が見えなかった課題が浮き彫りになり、会社の新陳代謝を促します。

さらに、アメーバのリーダーと経営陣、アメーバ内の各メンバーといった縦・横のつながりが強固になることで、会社組織としての強い基盤が実現できるでしょう。

また、経営やマネジメントに関わってこなかった従業員らが積極的に関わることにより、将来の経営者を担う人材育成にも大きくつながるかもしれません。同時に、売上や経費、自身の成果などの詳細を従業員に把握させるため、これまで育まれることがなかった経営の当事者意識を従業員に引き起こすメリットをもたらします。

アメーバ経営のデメリットや注意点

同時に、アメーバ経営にはさまざまなデメリットも存在します。例えば、会社経営などを考える組織の単位が増えるため、グループ間の軋轢が生まれやすくなるでしょう。また、業務が増えることで従業員の負担増につながる傾向もみられます。

加えて、複雑な仕組みを持つアメーバ経営は、経営手法として導入が大変難しいことでも有名です。一つの商材に関わるプレイヤーが複雑に絡み合う企業では、アメーバ単位で利益や経費、労働時間に関する数字を正確に集計することはとても困難。したがって、アメーバ経営の仕組みを運用するための、仕組みや規定、システムなどが必要になるかもしれません。

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