アメーバ経営とは

アメーバ経営とは、京セラの創業者、稲盛和夫氏が考案した管理会計手法です。組織を小さなグループ(アメーバ)に分け、各アメーバがそれぞれの目標や計画を作成。売上の最大化や経費の最小化などを目指し、社員一人一人が会社経営に主体的にコミットする手法です。また、時間当たりの付加価値をアメーバごとに算出し、会社の採算管理を行います。

アメーバ経営の誕生は、同社創業から5年が過ぎ、従業員数が300名を超え会社が急速に拡大した頃に遡ります。組織が肥大化し、全ての部門を把握しきれなくなった稲盛氏は、”組織を小さく分け、中小企業の連合体にしよう”などと考案。組織を「アメーバ」と呼ばれる複数の小グループに分割した上で、各アメーバにリーダーを作り、独立採算を用いた経営をスタートしました。これがいわゆるアメーバ経営の始まりでした。

元々アメーバ経営は、稲盛氏が京セラを経営する中、経営理念を実現するために創り出した独自の経営手法。しかし現在は、多くの国内企業でその手法が採用されています。同社ホームページによると、稲盛氏が創業した京セラやKDDIをはじめ、再建に携わった日本航空など約700社がアメーバ経営を導入しているということです。

アメーバ経営の目的

アメーバ経営の目的には、「部門別採算管理の実現」「人材の育成」「全員参加型の経営」の3つが挙げられます。

部門別採算管理の実現
売上や経費、粗利などを部門単位で算出することで、会社経営者らが、数字を整理したり調整したりしやすくします。アメーバ経営では、こうした部門別採算管理を強化し、会社利益の最大化を実現するための最適な意思決定を促します。

人材の育成
各アメーバのリーダーに組織や会計などの管理を任せることによって、経営やマネジメントの意識を持った人材を育成。会社経営の一翼をリーダーが担うことで、社員に対し共同経営者としての意識を醸成させます。

全員参加型の経営
組織を小集団に分けて独立させ、アメーバを構成するメンバーそれぞれを会社経営にコミットさせること。また、経営の意識を社員全員が持つことによって会社の一体感を構築します。これらは、稲盛氏の「経営は一部の経営トップのみが行うのではなく、全社員が関わって行うべき」との考えが貫かれているといいます。

アメーバ経営の仕組み・導入について

ここからはアメーバ経営の仕組みや導入に関するノウハウについて詳しく解説していきます。アメーバ経営の実践方法は、企業規模や形態などによって大きく異なります。このため、まずは大枠を捉えるところから始めましょう。

アメーバの構築

主に営業や製造など会社の採算に関わる組織に着目し、各部門の従業員を職能や事業領域といったカテゴリーごとに10人未満のグループ(アメーバ)に分割。それぞれにリーダーを設置します。従業員はアメーバとしての売上目標や行動計画などを主体的に策定し、メンバーと協力しながら目標の達成を目指します。

ここで重要なのは、アメーバの構築は単なる組織の細分化として行うものではないということ。会社経営の一役を担わせるため、独立性や権限移譲なども考えなければなりません。

部門別採算制度

アメーバ経営では、グループごとに収支などを管理する「部門別(独立)採算制」を採用します。各アメーバは、「時間当たりの付加価値=(売上-経費)÷(労働時間)」を算出する他、総生産(収益)・経費(支出)・差引利益(残高)を記入した「採算表」を作成。アメーバとしての数字や個人としての数字を経営者らが把握しやすいようまとめます。

これらの指標は月や年次で作成し、労働時間の短縮や経費削減、売上増加計画などをメンバー(アメーバ)に促します。

社内売買

「社内売買」とは、各アメーバが生み出した利益を統一のものさしで測るためのシステムです。例えば、顧客とのやり取りを通して利益を生み出す営業・販売部門と、直接的な利益を生み出さない製造部門の間では、単純にそれぞれの利益を金額で比較することはできません。しかしアメーバ経営では、製造部門が利益をいくら出したかを数値で測ることができるよう、独自の仕組み(社内売買)を設けます。

ここでは、製造部門が商品を作り、それを営業部門が販売して10,000円の利益を出したケースを考えましょう。通常、営業部門による利益を10,000円として計上するのが一般的ですが、社内売買の仕組みでは、利益に対する考えがこれとは異なります。

製造部門から営業部門への商品の引き渡しを”社内売買が成立したもの”として捉えるため、10,000円から「製造部門の商品単価」を差し引いた金額が、営業部門の利益として計算される仕組みです。これは、調達・製造・販売といったように、社内のサプライチェーンを組んでいる企業についても同様です。

また、社内売買は部門間で行われるだけではなく、アメーバ間でも行われます。尚、ここでは社内売買の価格に関する決定の方法ついては割愛します。

  • 「(販売部門の利益)=(会社としての粗利)―(製造部門の商品単価)」
  • 「(製造部門の利益)=(販売部門への販売価格)―(調達部門の商品価格)」
  • 「(調達部門の利益)=(製造部門への販売価格)―(調達費)」

アメーバ経営のメリット

アメーバ経営では、経営やマネジメントの機能を持った小グループに組織を分割するため、より小さい経営課題などを吸い上げられるメリットがあります。各アメーバが考える課題を上層部に集約させることで経営陣が見えなかった課題が浮き彫りになり、会社の新陳代謝を促します。

さらに、アメーバのリーダーと経営陣、アメーバ内の各メンバーといった縦・横のつながりが強固になることで、会社組織としての強い基盤が実現できるでしょう。

また、経営やマネジメントに関わってこなかった従業員らが積極的に関わることにより、将来の経営者を担う人材育成にも大きくつながるかもしれません。同時に、売上や経費、自身の成果などの詳細を従業員に把握させるため、これまで育まれることがなかった経営の当事者意識を従業員に引き起こすメリットをもたらします。

アメーバ経営のデメリットや注意点

同時に、アメーバ経営にはさまざまなデメリットも存在します。例えば、会社経営などを考える組織の単位が増えるため、グループ間の軋轢が生まれやすくなるでしょう。また、業務が増えることで従業員の負担増につながる傾向もみられます。

加えて、複雑な仕組みを持つアメーバ経営は、経営手法として導入が大変難しいことでも有名です。一つの商材に関わるプレイヤーが複雑に絡み合う企業では、アメーバ単位で利益や経費、労働時間に関する数字を正確に集計することはとても困難。したがって、アメーバ経営の仕組みを運用するための、仕組みや規定、システムなどが必要になるかもしれません。

最新のビジネス事情についてはFMIに相談を

アメーバ経営に関する理解は深まりましたでしょうか。フロンティア・マネジメント株式会社(FMI)では、ビジネスの成功に必要となるノウハウやプロセスに関して、経営のスペシャリスト集団がきめ細かに顧客をサポート。また以下のメールマガジンでは、ジャンルを問わずさまざまなビジネス事情について配信しております。

関連記事

決算数字から読み解く、事業承継のタイミングと頼るべき専門家

事業承継に頭を悩ませる中小企業の経営者は多いだろう。日本の会社のうち、99%以上が中小企業であり、100万社以上が事業承継に問題を抱えていると言われている。本稿では、数字面から考える事業承継のタイミングと、目的別に頼る専門家について考える。

進む地方銀行の持株会社体制への移行

経営統合によらない地方銀行の持株会社体制への移行が増えている。銀行法改正による後押しを受けて、地域の課題に向き合いながら、事業の多角化を進めやすくして収益拡大を図るのが狙いであるが、果たして中長期的な企業価値向上に資する事業ポートフォリオの構築は進むのだろうか。

事業承継型M&Aを成功へ導くためのアドバイザリーの選び方

昨今、書店やECサイトにはM&A関連の書籍が並び、金融機関や仲介会社主催の中小企業向けの事業承継・M&Aセミナーなども頻繁に開催されている。中小企業オーナー経営者(以下、オーナー)と話をすると、M&Aの知識を豊富に持ち合わせている方が多くなったということも実感する。しかし、オーナーにとって身近な事業承継の選択肢の一つとして定着した一方で、M&Aを成功させる重要なポイントを正しく理解されていないケースも散見される。本稿では、事業承継型M&A成功の第一歩をテーマに解説したい。

ランキング記事

1

CIO(最高情報責任者)の設置を 経済安全保障におけるその利点

「海外子会社・グループ会社で不正が起きているのではないか」「海外拠点からの内部通報が少ないが、問題をちゃんと把握できているのか」。企業の担当者からこのような相談をしばしば受ける。その解決策の一つとして、チーフ・インテリジェンス・オフィサー(CIO、最高情報責任者)のポスト新設を提案したい。CIOの機能は経済安全保障のリスクを見極める上でも有効と考えられる。

2

「隠れユニコーン」をさがせ

日本にはユニコーン(時価総額が10億ドル以上の未上場企業)が少ない。しかし、米国でもシリコンバレー以外にはユニコーンはほとんどない。日本では東証がシリコンバレーと同様の機能を果たしてきており、「隠れユニコーン」が存在している。ユニコーン待望論は、本質的には大きな意味がない。

3

アリババは国有化されていくのか

アリババグループの金融・オンライン決済部門のアント・グループ(前アント・ファイナンス)は、2020年11月に予定されていた上場が延期され、そのまま現在に至っている。ジャック・マー氏の中国金融政策への批判発言から端を発し、アリババは金融業に限らず様々な制限が加えられていると報道されている。この記事では、アリババの現状とともに、中国のモバイル小口決済について考察したい。

4

品質不正多発の三菱電機に学ぶ、あるべき不正撲滅方法

三菱電機の品質不正が止まらない。2021年7月に35年以上に渡る品質不正が公表された。調査を進める中で不正の関与拠点、件数が膨らみ、直近の報告では実に150件近い不正が認定されている。一方で、当社に限らず不正そのものの発生や再発は止まらない。再発防止策がなぜ機能しないのか、当社の取り組みを題材にあるべき再発防止策について解説する。

5

進む地方銀行の持株会社体制への移行

経営統合によらない地方銀行の持株会社体制への移行が増えている。銀行法改正による後押しを受けて、地域の課題に向き合いながら、事業の多角化を進めやすくして収益拡大を図るのが狙いであるが、果たして中長期的な企業価値向上に資する事業ポートフォリオの構築は進むのだろうか。

人気のキーワード

海外スタートアップ情報はこちら!  寄稿・執筆者募集中