二極化する外食働き手に報いる視点で考える外食ダイナミックプライシング

昨今、マクロ環境と消費者ニーズの急激な変化により、企業にとって価格戦略の重要性が高まっている。その中で、ダイナミックプライシングという手法が注目されている。

たとえば、運送業界のダイナミックプライシングは国家プロジェクトとして推進されており、収益改善もさることながら、ドライバーの労働環境改善に焦点が当たっている。

一方、外食業界では、従来からのハッピーアワーが一部のアルコール提供店舗にみられる程度で、業界全体としての定着はみられない。本稿では、外食産業の特性を踏まえつつ、ダイナミックプライシングの是非や、導入に当たっての課題を考察する。

執筆者：

ポストする

他産業で進展するダイナミックプライシング

ダイナミックプライシングとは、需要と供給の状況に応じて商品やサービスの価格を随時変動させる価格戦略である。

1980年代、アメリカン航空は先駆けてこの手法を採り入れた。同社は、季節など需要に影響を与える要素に基づき、価格を自動的に調整するコンピュータープログラムを開発した。同社の取り組みが、情報技術を使った現代的なダイナミックプライシングの始まりと言われている。その後、航空業界だけでなく、ホテル業界など旅行業界全体に広まっていった。

近年では、ビッグデータやAIなどの先進技術の発展を背景に、よりタイムリーな需要予測が可能となり、スポーツ観戦や音楽イベントなど、エンタテインメント業界への導入へと波及した。

たとえば、Jリーグ名古屋グランパスは2019年のシーズンから、ホームである豊田スタジアムとパロマ瑞穂スタジアムの全20試合で、シーズンパスなど一部の例外を除いた全席にダイナミックプライシングを適用した。エイベックス・エンタテインメントは、2019年末に国立代々木競技場第一体育館で開催した女性ボーカリストのカウントダウンライブに、ダイナミックプライシングを採用している。担当者からは「チケット収入は1.5倍になった」という発言もあった。

こうした動きはフードデリバリー業界やライドシェア業界にも浸透しつつある。

ウーバーイーツや出前館は、繁忙状況や天候により、配達料金を調整している。悪天候の場合は、配達料金を平常時の数倍に値上げすることで、配達員にインセンティブを与え、供給量を増やすという仕組みをとっている。ライドシェア業界も同様に、過疎地域での配車料金を増額している。

消費者理解が得られにくい外食業界の価格変動

ダイナミックプライシングが成果を生むには条件がある。

物の価格は需要曲線と供給曲線の一致するところで決まる。需要曲線と供給曲線に複数のパターンが存在する場合は、多様な価格が成立する。実生活において、時間・場所などの外部環境により、同じ商品やサービスであっても需要量と供給量が常に変化しているため、異なる価格でも合理性を持つ。これがダイナミックプライシングの前提条件だ。

とはいえ上記をクリアしたとしても、頻繁な価格変更は消費者の不満を招きかねない。企業側は消費者の感情に配慮する形で説明責任を果たす必要がある。

経済学において、レモン市場という現象がある。レモン市場とは、財やサービスの品質・価値情報において、売り手と比較して買い手側が不足している状態を指す。解決策として、売り手から積極的な情報発信を行い、買い手側の情報非対称性を解消することでレモン市場を回避する。また適正な価格設定には、高精度の需要予測が必要となる。そのためには、データ蓄積・分析に関するITシステムや人材への投資にも注力しなければならない。

上記に照らして既にダイナミックプライシングが浸透した業界と外食業界を比較すると、飛行機やホテルでは、事前予約が基本となり、消費者は価格を了承した上でサービスの利用を決められる。

一方、外食は日常生活の中で頻繁に利用するため、予約せずに入店するケースもしばしば存在する。かつ、ファーストフードや食券タイプの店舗を除けば、食後の支払いが一般的であり、消費者は入店前に価格を把握していない場合が多い。時間帯・時期によって価格を頻繁に変更すると、利用客の不満・不信感を招きやすく、クレームに繋がりかねない。

外食産業の参入障壁の低さもダイナミックプライシングが馴染みにくい一因だ。

熾烈な店舗間競争のなか、安易に値上げすれば、近隣の競合店に顧客を奪われるリスクもある。ナショナルブランドやプライベートブランドが存在するメーカーや小売業と違って、外食産業が扱う商品は料理一品一品だ。料理人の質や提供方法など、趣向を凝らす余地はあるとしても、価格転嫁できるほどのブランド化はなかなか難しい。

働き方の変化と外食ダイナミックプライシング導入の必要性

しかし、コロナを機に様々な環境与件が変わり、外食産業もダイナミックプライシングと向き合う時期に差し掛かってきたとみられる。

図1には業界別の需要と限界費用の関係性を示した。先に述べた飛行機やホテル業界（パターンＡ）では、参入障壁の高さを背景に供給量が固定的なため、限界費用は一定だ。限界費用とは、ある財・サービスを一単位増やすために、追加で発生する費用を指す。飛行機であれば、1回のフライトにおいて乗客が1人であろうが、100人であろうが、発生する費用は変わらない。限界費用が一定であれば、ダイナミックプライシングを適用して、繁忙期は値上げして単価上昇を狙い、閑散期には値下げして客数増加を図ることにより、需給調整が可能となる。

これに対し外食業界（パターンＢ）は、需要と限界費用の両方が変動する。需要面では、コロナ以降、二次会需要の減少をはじめ消費者の習慣が変化し、飲食店のゴールデンタイムが分散・短縮化された。外食各社は、アフターコロナの飲食スタイルへのキャッチアップに腐心している。

限界費用に関しては、そもそも労働集約的な産業特性のため、追加売り上げ獲得には、追加リソースの投入が前提となり、限界費用が逓増する。また、参入障壁が低く、基本的にはオーバーストア状態のため、供給側は強い価格決定権を持ち得ない。

加えて最近では、限界費用の変数もまたひとつ増えた。スポットワーカーに代表される働き方の“小間切れ化”現象だ。スポットワーカーとは、企業や店舗などで単発、短時間、短期間で働き、継続した雇用関係のない労働者を指す。スポットワーカーは年々増え続け、2023年中には1000万人を突破した（図2）。新たな働き方の流れを捕捉すべく企業側も受け入れ体制を整備しており、なかにはスポットワーカーのみで構成される飲食店も出てきている。

スポットワーカーの採用は、企業にとっては、需要の変動に応じて労働力投入に強弱をつけられる一方、働き手にとって人気の曜日・時間帯は時給が安い、不人気なら時給が高いといった事象が起こり、場合によっては企業側のコスト増、あるいは営業できない時間帯が生じ得る。皮肉にも労働市場が外食企業に対しダイナミックプライシングを仕掛けているようなものだ。

実際、スポットワーカーと企業のマッチングを手掛けるタイミーでは、同じ仕事であっても曜日・時間帯で時給が異なる。下手に低時給の人材を優先確保すれば、教育期間の短さも相まってサービス品質の劣化を招きかねない。

こうしたなか、外食産業にとってのダイナミックプライシングは、限界費用の変動にフィットした価格設定として、またそれ以上に、“小間切れ化”して働く労働者に対し適正な対価を支払うための手段として、本格的に検討すべきではないだろうか。