組織風土とは


組織風土とは、組織のメンバー間で明確化され、共通認識となっている独自の価値観やルール、考え方を意味する。

それらはいずれも、会社の仕組みや従業員・役員(以下、「従業員等」という。)の思考・感情・行動などに大きな影響を及ぼし、従業員等の満足度や仕事へのモチベーションを左右する心理的環境要因である。

組織文化との違い

組織文化という言葉もよく使用されるが、これは、組織と従業員等が共有している価値観や行動規範のことを意味し、客観的な組織属性を意味する。
これに対し、組織風土は、個々の従業員等の内面に潜んでいる個人の主観的な価値観である。

企業経営者が、会社の経営理念や価値観等を社員と共有することで組織文化は形成されていくが、個々の従業員等の内面において、そのような価値観が定着しているとは限らない。その意味で、組織風土は、経営者が自由にコントロールできるものではない。

組織風土の重要性


組織風土は、図1の氷山モデルに示してあるように、企業の戦略や制度・ルール等のように各組織の表面(水面上)に現れる行為・制度等を、水面下で支えるものである。

企業は、各従業員から構成される組織体であり、企業の戦略や制度・ルール等は、各従業員等の内面において支持されていない限り、絵に描いた餅である。このことから、組織風土が企業経営において根本的に重要な役割を果たしていることが明らかである。

コーポレートガバナンス上、最も優れていると言われている指名委員会等設置会社の制度を採用していても、十分に整備された内部統制モデルを導入した企業であっても、粉飾決算や横領等の不祥事が起きてしまう上場会社は後を絶たない。

これらは、「仏造って魂入れず」の諺にあるように、形式的な制度等は整備していても、最も肝心な従業員等の支持が抜け落ちていたことが原因であると推察される。

また、近時の複雑で変化の激しい経営環境の中、従来とは異なる新しいビジネスモデルや新規事業の構築が必要と考えている企業は多い。しかしながら、それらの新しいビジネスモデル・新規事業を生み出すことのできる創造力のある人材、または企業変革を実現できる経営人材を備えている企業は少ない。

このような創造力のある変革型人材は、一般的に見て組織内では異端児である。さらに保守的な組織風土の企業だと、人事評価において難があると扱われたり、時として他の従業員等から批判の対象となったりすることもある。

また、新規事業を推進する場合、成功確率はどうしても低くならざるを得ない。このため、自ら担当した新規事業が失敗すると、社内でも失敗者とのレッテルや評価が定着してしまう。その後の出世等のチャンスがない企業の場合、新規事業に挑戦をすること自体がリスクである。このような企業では、変革型人材が出現する可能性は少ない。

これは、単に人事評価制度を修正すれば良いという問題ではない。チャレンジしやすい人事評価制度を採用した企業であっても、評価を行う上司が「従順で協調性がある部下」を好む場合、どうしても異端児でアグレッシブな変革型人材は、高い評価が付きにくくなるのである。

一方で、チャレンジャーを尊重する組織風土の企業では、チャレンジすること自体で評価が高まり、失敗で評価が低くなることはなく、自ずから、挑戦者にとって居心地が良い職場となるのである。

このような点から、組織風土は、企業の守りであるコンプライアンスの面と、企業の攻めである新ビジネス構築の面の双方で、大変重要な意味合いを持ってくるのである。

良い組織風土の特徴


「組織風土をよくしたい」と言う企業経営者は多いが、そもそも良い組織風土の会社にはどのような特徴があるのだろうか。

一般的に、良い組織風土と思われている会社には、以下のような特徴がある。

  1. 社員同士の仲が良い
  2. 人間関係が良い
  3. 理解のある上司が多い
  4. 自分の意見を言いやすい雰囲気がある、
  5. 会社の目指すことが明確であり、社員が皆それを共有している
  6. 雰囲気が明るい
  7. 社員の定着率が高い(退職者が少ない)

これらは、いずれも過ごしやすい職場の特徴であり、良い組織風土の会社の特徴であることは否定しない。しかし、これらの要素が揃っていれば本当に良い組織風土の会社になるのであろうか。

筆者は、大学時代にテニスサークルに所属し、そのサークルの幹事長を経験したが、良い雰囲気のサークルの特徴も上記1ないし7とほぼ同じである。しかしながら、サークルは、所属するメンバーが楽しむことが主たる目的の組織であるのに対し、企業は、企業目的のために活動し、利益を増やすことが主たる目的の組織であるため、両者は根本的に異なる。

企業活動は、取締役会、経営会議等の重要な会議体における集団的な意思決定の集積によって行われるため、そのような会議体で本質的な議論ができる企業が、良い組織風土の会社と考えられる。そのため、本音での意見交換を重要な会議体で行えるためには、

  1. 人間関係の緊密さ
  2. 会議体で自由活発な意見を出せること(太)

の2点が必要となり、この点が、企業の組織風土において重要な要素と考えられる。

組織風土の分類整理

下記の図2は、人間関係の緊密性を縦軸、発言の活発性を横軸において整理したマトリクス表である。

この整理表から、前述した通り、人間関係が緊密であり、意見も活発に出し合えるような、本音で意見交換ができる積極的な職場Aこそが、良い組織風土の会社と言うことができる。

これに対し、メンバー同士の仲が良く、人間関係が緊密でも、活発な意見は出ないような組織は、迎合しやすい予定調和的な組織Bのような組織風土の会社では、新しいビジネスモデルが話し合われることはない。

Bの職場の組織風土は、大学のサークルに類似しており、企業目的や企業戦略に沿って一丸となって推進していく要素に欠ける職場であり、企業風土としては評価できない。

メンバーの仲が良いがために、他者のプライドを傷つけたり、他者から嫌われることを回避することがメンバーの主眼になっていて、会議を開催しても、あらかじめ想定されるような結論になりがちだ。組織の目標や理念を掲げて組織を率いるリーダー不在の会社においては、Bのような組織風土の会社が少なくない。

一方、活発な意見が出たとしても、人間関係が希薄なCの職場は、時として他者に対する攻撃的・批判的な意見に終始し、相互に理解しあうこともないため、実質的な議論が生まれにくい。強力なリーダーが存在して、錯綜して対立する意見を当該リーダーが裁くような組織であれば、Cの職場も成り立ちうるが、そのような優れたリーダーが存在する会社はあまり存在しない。リーダーシップのないリーダー(経営者)が、取締役会、経営会議等で、参加メンバーの様々な意見に翻弄され、新しい事業や投資についての結論が出せないまま、会社の業績が低迷していく企業が、組織風土においてCの企業の典型例だ。

Dの職場になると、人間関係が希薄なために、従業員等が会社の経営に無関心となり、重要な会議でも、ほとんど意見がないまま終了するパターンが一般的だ。このDの風土を持つ職場は、業績が悪化し衰退しているオーナー企業にありがちである。

独善的なオーナーがいる企業の場合、会議でオーナーの方針に否定的な意見を述べた場合、人事上不利な扱いを受けることが分かっているため、従業員等において批判的な意見を言う人はいない。

加えて、社内ではオーナーに評価されることが最も重要な関心事となるため、他者と緊密な人間関係を構築して、会社を皆で良くしていこうという考えを持つ幹部はいない。各部門の幹部は、オーナーから嫌われないよう、オーナーの意向に沿う中で、自分の管轄部門の業績だけに関心を持ち、会議で、他部門や会社全体のビジネス戦略に関する意見を述べることに意義を感じないのである。

このようなDの風土を持つ企業は、衰退の一途を辿ることは明白である。

組織風土を改革するための方法・ポイント


それでは、自社の組織風土を良い方向に変えていく方法はどのようなものであろうか。その一つの方策として、下記の3ステップをご紹介する。

【第一段階】

企業の組織風土を考える上で重要な要素は、前述した通り、➀人間関係の緊密性と②会議における発言の活発性であるため、組織風土を変革する方法もこの2点を変革するアプローチから入ることが妥当である。

まず、人間関係の緊密性を確保するには、会社の経営幹部又は各部署の幹部間でチームビルディングを行う必要性がある。チームビルディングを行う際には、会社又は部署の幹部同士の生い立ち、趣味、仕事の履歴等のバックボーンをお互いに語り、お互いを知ることから始める。大企業においては、これまで一緒の部署等で働いたことがないメンバー同士が、会社又は部署の幹部メンバーを構成するケースが多く、また、メンバーは多忙であることから、お互いをよく知らないケースが多い。人間は、相手方の素性をよく知らない人の前で、自分の本心をさらけ出すことは難しいため、そのような詳細な自己紹介が重要なのである。

続いて、意見交換の活発性は、各メンバーの素性につき語り合った後、目の前のテーマではない、会社又は部署に関する中長期テーマを題材として、ディスカッションする方法が有効である。ここでは、決して、通常の経営会議で出ているような現実的なテーマを語り合うのではなく、例えば、以下のように日常の業務において話し合うことがないテーマが妥当である。

  • 「10年後の当社の戦略はどうなっているか。」
  • 「現在の役職を離れて考えて、各メンバーが、この会社で真にやりたいことは何か。」

最初は、経営陣からこのようなチームビルディングをスタートする方法が有効であるが、全社で実施することはハードルが高いような大企業の場合は、一つの部門の幹部ミーティングからスタートするのでも良い。この場合、できればオフサイトミーティング(普段の職場から離れた、非日常的な場所で開催するミーティング)として、いつものオフィスから離れた場所で、ディスカッションをする方法が心理的にもリラックスできるため有効である。

また、このようなオフサイトミーティングは、できれば半期に一度程度のペースで定期的に実施し、一体感を高めることが肝要である。

【第二段階】

会社又は各部門の経営幹部において、上記のような風土改革施策が行われただけでも、会社又は部署の雰囲気が和らぎ、議論の活性化は実現できる。しかし、組織風土の変革を達成するためには、これだけでは不十分である。当然ながら、経営幹部以外のメンバーにおいても、このような人間関係の構築を行っていく必要性がある。そのために、経営幹部時と同様、有望で若い中堅メンバーを対象としたオフサイトミーティングを実施する方法も有効だ。

一方で、中長期的目線で考えると、経営人材育成のカリキュラムの中に、組織風土の変革的要素を盛り込む手法の方がより有効である。ただし、中堅幹部のみで会社の中長期戦略を議論しようとしても、普段から経営目線での思考に慣れていないこともあり、十分な議論ができない可能性がある。そのため、ファシリテーター及び支援者が必要である。しかしながら、ファシリテーターや支援者が会社の上司や人事部署のメンバーとなると、人事上の利害を考えてしまい自由闊達な議論ができない可能性が高い。したがって、経営人材育成のカリキュラムの中に、このようなオフサイトミーティング的要素を盛り込んで、外部の専門会社の支援を受けながら、社員研修の一環として実施する方法が有効だ。

組織風土は、このような活動を1回実施しただけでは大きく変わらないが、継続的に実施していくことにより、多くの人が企業風土の変化を実感できることになる。

【第三段階】

このような個人としての中堅幹部や社員に対して、経営人材育成のカリキュラムに基づくトレーニングを1回実施したとしても、その後に、当該人材が実践の場で実力を発揮する機会を与えて、それを支援しない限り効果は乏しい。

第三段階で重要なことは、人事評価制度の改革と具体的な人事の運用の変更である。新しいことにチャレンジして失敗した人が、人事評価において不利にならないような評価制度を盛り込むことが必要である。ミスのない人に高い評価がつく会社ではなく、創造性があってチャレンジする人に高い評価がつく制度に変更すべきである。

そして、経営人材育成カリキュラムで良い成果を出した人は、速やかに子会社の社長や新規事業の責任者等に登用すべきである。せっかく、カリキュラムによりモチベーションが高まったにも関わらず、以前と同じ仕事に戻すことは、モチベーションの低下に繋がり、かえって弊害が生じる。

【全体整理】

このような組織風土改革の3ステップは、会社全体の経営変革に伴って行うことが望ましい。経営方針や経営陣等の変革なしに、組織風土だけを良くすることはそもそも困難である。なぜなら、良い組織風土の会社であるという事実は、会社全体の経営努力の結果としてもたらされた、社員間の良好な関係性を意味するものだからである。

このような結果としての良い組織風土は、経営理念、経営戦略、経営者のリーダーシップ、経営陣によるコミュニケーション、ガバナンス体制、人事評価制度、人事登用方針、社員教育等の主要な経営項目がバランスよく運用されることによって導かれるものである。よって、組織風土改革が必要な会社は、これらの経営項目の全て又はいずれかに課題を抱えた会社であり、これらの変革とともに組織風土改革を行うのが王道である。

次に重要なことは、組織風土改革に対して、経営者(社長等)がきちんとコミットすることだ。組織風土改革は、経営改革を行う中で、組織風土を意識した施策を実施していくことに他ならないが、これは3年程度で成果を出す経営改革と異なり、十分な成果が出るまで長期間(5年以上)を要する。

組織風土の変革を伴う経営改革は、トップダウンで意思決定をして会社が従業員等にさせるものではない。社員間の意見交換を活性化し、各社員が創造的な意見を述べられるような心理的安全性を醸成し、経営者自らが経営方針を策定しなくても、社員間の会議等で良いアイデアが生まれ、かつその実行に皆が責任をもって臨む状態を達成するには自ずから長い年月を要するのである。

そして、会社の命令によって組織風土改革に取り組む者ではなく、幹部社員等の中で自発的に軸となって組織風土改革に取り組む者が生まれる場合は、組織風土改革の成功確率がより高まる。

最後に、第一段階と第二段階で実施したオフサイトミーティングや社員研修等を毎年繰り返して実施していくことが肝要である。これを数年実施することで、創造的でチャレンジ精神のある社員が、会社の中枢のポジションでリーダーシップを発揮し、重要な仕事に就く可能性が高まるのである。このように組織風土改革は、経営人材育成等を目的とした本格的な社員教育メニューを組み入れることで、より促進されるのである。

当社は、近時、当社の提携先であるスコラ・コンサルト社の助力を得て、このような組織風土改革を伴う経営改革や、経営人材育成の支援を実施してきており、多くの経営者の方々から関心持っていただいている。

組織風土改革が成功した事例

組織風土改革の事例を一つご紹介しよう。

業績が厳しい会社の組織風土改革の事例である。業績が厳しい再生会社の場合、社員の多くが既に危機感を持っているのが特徴的だ。この場合、再生計画を策定し、経営改革をトップダウンに進めるのが定石であるが、私が関与したケースでは、たいてい全社的な100日プロジェクトを実施し、全社から次世代を担う優秀な人材を結集し,再生計画実行のためのアクションプランの策定を行う。

この場合、アクションプラン策定のための会議をする最初の段階で、これまでの仕事で楽しかったこと、今後やりたいこと、会社をどのように変えたいか、現在の会社の課題等のテーマで、フリーディスカッションを実施し、当該メンバーの本音を引き出すのである。

再生会社にいる従業員等のうち、今後の再生を担っていこうとする中堅幹部メンバーは、いずれも会社の本質的な価値や理念に共感し、それに誇りを持っている。
ただ、再生会社は、資金的な制約、取引先からの信用失墜、そして経営者に対する不信感等があるため、優秀な中堅幹部メンバーであっても、それらの本来の思いを閉じ込めたまま、下を向いて仕事をしてきたのである。

私は、この100日プロジェクトを通じて、危機感を醸成しつつも、未来に向けた前向きなモチベーションと強い意志を各メンバーに持ってもらい、かつ、チームとして他者と活発な意見交換できるような雰囲気を作ることをサポートするのだ。これらの100日プロジェクトの卒業生からは、数年後に当該会社の主要な担当を担う経営陣を何名か輩出している。
 

まとめ

組織風土は、企業経営の鏡である。業績が良く成長している企業の組織風土は、活気があって社員が生き生きと働いている。組織風土を変革するためには、経営理念、経営戦略、経営者のリーダーシップ、人事評価制度、教育研修制度等主要な経営テーマにおける改革とセットで行うことが重要だ。その中でも特に重要な点は、経営人材育成を目的とした社員教育制度の充実だ。

企業の究極の価値はそこに所属する人財である。これからの時代、自社の人財が働きやすい組織風土を整備するとともに、充実した人材育成施策を導入した経営者こそが、勝者となることを確信している。そして、これこそが人的資本経営の神髄であると思う。
以 上

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