人事業務の必須アイテム タレントマネジメントシステムの活用術
「社員の見える化や人的資本経営の実践にはタレントマネジメントシステムの導入は必須です！」と活用を促すCMをみかけることがよくあると思います。しかも、それなりに有名なタレントが登場してのことですから、ビジネスとして相当大きな規模に成長している（ないしは、その見込み）ことが伺えます。みなさまの職場では活用されていますか？ 今回はタレントマネジメントシステム活用の実態や展開の可能性について一緒に考えてみたいと思います。
米国で発祥 人材の活用・育成を最適化
そもそもタレントマネジメントシステムとは何か？ 社員の人材情報を可視化し、人事評価や人材活用、人材育成を最適化するためのシステムのこと。人事評価システムと比較されることも多いですが、「知識、経験、スキルといった情報を集約して、経営戦略上の人材活用や人材育成を実現する」ことを目指して導入するべきシステムです。
当然のことながら、こうしたシステム発祥の地は米国です。1990年代から米国では人材の流動化が激しい状態でした。その当時、大手コンサルティング会社が「War for talent（人材育成競争）」というキーワードを発信したことからこの問題に注目度が高まり、対策としてシステムが開発されて展開がすすんだと言われています。
ただ、広くあまねく人材の流動化を防ぐというよりは、希少性のあるトップクラスの人材流出を防ぐことを主眼として活用が開始されました。そこから、ホワイトカラーの生産性向上にまで目的が広がり、活用は定着していくことになりました。
年功序列・終身雇用……当初広まらなかった国内背景
一方、日本ではタレントマネジメントの活用は広まることはありませんでした。その理由は日本独特の雇用スタイルにあったと思われます。その雇用スタイルとは新卒一括採用・年功序列・終身雇用のことで、結果として人材流動化がすすまなかったので、米国のような課題感が低い状況にありました。
さらにジョブ型人事制度でなく、職種が違っていても同じ人事制度が運用されており「個人の能力」より「社員が企業の理念や方針に合わせる」ことのほうが重視されていました。社員の特性で人材配置を行うことも少なく、経営戦略において長い間人材のタレント性は重要とされていませんでした。
ところが人手不足で人材の流動化が加速してきたことや、ワークスタイルのグローバル基準への適合（人的資本経営など）を求める動きに呼応することが求められる状況になり、タレントマネジメントの需要が一気に高まりました。
2026年に447億円 右肩上がりの国内市場規模
野村総合研究所の調査によると、タレントマネジメントシステムの市場規模予測は毎年30億円から40億円ずつ増加し、2026年は447億円となっています。右肩上がりに増加していくタレントマネジメントシステムはこれまでの人事系システムと連携する形で、ビジネスの必須アイテムに成長していくとのこと。上場企業では半数以上の企業が導入活用する状況になっていると予測されています。
確かに人事領域のコンサルティングを行っていくなかで、タレントマネジメントの導入や活用に関する支援機会が大幅に増えてきています。人事業務は相当に経験と勘に頼ってきたと言われており、システム活用が遅れている部門の典型と言われてきました。
例えば人事異動を検討する場合、該当人物の人事情報について役員が人事部に尋ねた際には、人事部長の頭の中から回答するしかないという会社が大半です。
採用時には適正テストを実施するが、その情報が人事システムには残っていない。目標設定に活用されるシートは上司が各自管理しているはずだが、人事部では保管していない。こうしたアナログな状況から脱却する必要を感じている。そのためにタレントマネジメントを導入したい。その支援をしてほしい……ということになります。
継続・発展利用につながらないケースも
人事部が変わろうとしている。経営と人事が一体となってタレントマネジメントの導入を機会に変革に取り組んでいる。このように考えれば喜ばしい状況と言えます。ただ、こうした状況が継続するのか？ それには幾つも課題があるようです。
必要性がありそうだから導入したものの、継続・発展利用につながらないケースも増えているようです。
ある製造業では、タクシー広告をみた社長から「面白そうだから導入を検討するように」と指示受けて検討を開始しました。まずは導入して、社員情報のみえる化はやってみよう。それだけでも十分に便利に違いない……と考えて社内稟議を申請。社長の指示ですから稟議の決済は下りました。
当初の予定通りに社員に基礎情報や顔写真は入力したものの、「そこからどうしていこうか？」と具体的な計画がなかったので、行き詰まってしまいました。さらに社員情報の更新も手間がかかるので滞りがちになってしまい、誰も活用していない状況になりました。
そのような状況のタイミングで社長から運用状況に関する質問があり、「まだ活用できていません」と回答したところ、「つかえないシステムに料金を払う必要はない」と解約の指示。現場は社長に振り回されて、時間だけを浪費することになったようです。
おまけに「無駄金になった」と人事部長が叱責される羽目になったとのこと。社長の指示だからと動いたことを大いに後悔させられる機会となりました。
このような損な役回りにならないためにも問題点の改善につながるような導入準備を心がけていただきたいと思います。
データを活用してこそ
では、どうしたらよかったのか？ 経営者と人事部における活用シーンを具体的にイメージする。その際にどのような情報が格納されていれば、タレントマネジメントシステムが効果的に活用できるかを理解して、その準備をしておくべきであったと思います。
そもそも、前述したように等に経験と勘に頼ってきた人事部門にはデータが存在していない可能性があります。そうであれば、活用方法は限定されます。あくまでデータを活用してこそ、機能は活かされます。
そこでタレントマネジメントで設定する項目には、必須となるものもあります。下記の5つは基本項目といえるため、これらの情報は必ず収集するようにしましょう。
- 基本情報
- 能力・スキル
- キャリアに関すること
- 行動・勤怠に関すること
- 価値観・志向などに関すること
こうした情報を格納すれば社員を検索して人事異動案に活用したり、個別の育成やキャリア開発の施策を実施できたりします。まさに
- 人材採用
- 人材育成
- 適材適所
- リテンション（人材の定着）
といった経営課題との連動性が高まる、人事課題の解決に向けた施策の検討に有効な問題提起や解決の提示をしてくれるはずです。
生産性向上・離職率改善の対策にも
例えば、新しい部門を立ち上げたときに社内で誰を任用したらいいのか？ 新たな事業で誰がスキルを備えているのか？ 困ったときに検索すれば、適任を見出せるようになります。
中途採用の多い会社で社員の業務経験や強みを把握するためには、スキルチェックアンケートでもしないと適任者探しは大変です。でも情報を格納しておけば、多角化していく事業に対して人材確保で効果を発揮することでしょう。
さらに360度評価の情報とか適正テストの結果とか、上司による面談履歴など加えていくと活用の幅が広がります。
そうした情報の格納と並行して、優先的に活用するテーマを一つずつ増やしていくことが重要です。例えば前述した人事異動案の作成とか、役員向けに次の昇進・昇格候補者に関する詳細情報として提供するなどの活用シーンを増やしていくのです。
さらに、
- 離職者の職場アンケートにおける回答の特徴
- 生産性の高い社員の行動特性
がみえてくれば、企業として注目度の高い生産性向上、エンゲージメント強化や定着率・離職率の改善などに向けて、幾つもの対策を考えることができるでしょう。
PDCAを回し続ける「継続性」
ここまでくれば、タレントマネジメントが有効に活用されている状況に近づいているといえるでしょう。さらなる活用に向けた意見も闊達にでてくるようになるので、社長から「辞めてしまえ」なんて言われることはないと思います。
ただし、これで終わりではありません。PDCAを繰り返し回し続けること、これこそが重要です。一度きりの活用で満足することなく、PDCAを回し続ける「継続性」に向けた運用体制の整備を心がけてください。
施策は実行しながらも、その施策が順調に走っているか・組織にどういう影響を与えているか、都度検証することが大切です。当初描いた理想や計画からずれていないか、確認しながら進めましょう。
ちなみにセレブレイン社はタレントマネジメントシステムの導入から運用まで幅広い領域でコンサルティングをしていますが、運用に対する担当者を定めないと形骸化された状況になってしまいがちです。
人事情報は刻々と変わります。というか、活用していくためには刻々と変わる情報を機敏に収集続ける必要があります。
継続的な活用のためには担当者を決めて、怠らないように心がけましょう。そしてもし、怠りそうな懸念があるなら、外部の専門家を活用してみてください。継続することが一気に容易になることでしょう。
まとめ
さて最後に整理すると、タレントマネジメントは社員一人ひとりが持つ能力やスキル、経験といった情報を、採用や育成、配置に活用することで企業の成長につなげていく人材マネジメントの活用する仕組みです。経営と人事部がともに使い倒して、経営課題の解決につなげていきましょう。
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