ベンチマーキングとは

ベンチマーキングは1989年にゼロックス社のロバート・C・キャンプが提唱した手法です。以来、多くの企業が取り入れており、適切に行うことで大きな効果が期待できます。

他社の優れた点を分析し、自社に取り入れる

ベンチマーキングを簡単に説明すると、「他社の優れた製品や経営手法を分析し、そこから得た学びを自社に取り入れる」手法のことです。このとき、分析対象とするのはもっとも優れた事例(ベストプラクティス)です。ベストプラクティスと自社を比較することで、自社に何が足りないのか、どうすればベストプラクティスに近づけるのかが見えてきます。

なお、ベンチマーキングの対象となるのは製品やサービスだけではありません。企業の経営や戦略、業務の進め方や社員の働き方など、企業で発生するあらゆる課題に対してベンチマーキングの考え方は活用できます。

ベンチマーキングを活用するメリット

ベンチマーキングには様々なメリットがあります。まず、自社の製品やサービス、経営戦略について客観的に判断できるということです。たとえば新サービスをローンチしたけれど思うように業績が伸びていないという場合、原因はどこにあるのか。

サービスの設計そのものに問題があるのかもしれないし、サービスを提供するプロセスがボトルネックになっているのかもしれません。問題を把握するためには調査する必要がありますが、自社のサービスだけをいくら眺めてもどこに問題があるのかはっきりしないことも多いでしょう。なぜなら、「比較」をしていないためです。

そこで、競合の分析――すなわちベンチマーキングを行うのです。同種のサービスや製品でもっとも優れているものと自社を比較し、サービスの内容、業務のプロセスなどあらゆる点を比較します。すると、自社内で考えていただけではわからなかった課題が浮かび上がってくるはずです。

もう1つのメリットは、他社と比較することにより、他社の優れた点を自社に取り込めるという点です。他社を分析すると、自社にはない様々な強みを持っていることがわかります。そうした強みを自社でも吸収できれば、自社のビジネスをさらに伸ばせるでしょう。

ベンチマーキングの種類

ベンチマーキングは比較する対象によっていくつかの手法があります。ここでは代表的な3つのベンチマーキング手法を紹介します。

内部ベンチマーキング

他社ではなく自社内や自グループ内の別の組織や製品を対象にベンチマーキングを行う手法が内部ベンチマーキングです。似たような製品やサービスを提供していたり、同じような業務プロセスで仕事を行っていたりする場合、比較することで参考になる改善点が見つかるかもしれません。同じ組織であれば協力も取り付けやすく、細かいデータまで活用できるというメリットがあります。一方で、同じ組織であるが故に業務プロセスが似通っていることも多く、抜本的な改善にはつながらない可能性もあります。

競合ベンチマーキング

自社の競合となる他社を分析し、製品やサービス、経営戦略などの優れた点を自社に取り入れる手法です。自社と同じ、または近い業種であるからこそ、参考になるアイデアが見つかりやすいというメリットがあります。直接競合する製品やサービスであれば比較もしやすく、改善点を取り入れた新製品の開発につなげられるでしょう。

一方で競合他社のベンチマーキングは相手の協力が得られるわけではないので、どうしても分析に時間や手間といったコストがかかります。また、重要な部分になるほど競合他社も調査されないよう工夫していることも考えられるため、かけたコストの割に成果が得られない可能性もあります。

機能ベンチマーキング

製品やサービスの特定の箇所、あるいは業務プロセスだったり働き方だったりといった企業の「機能」を対象に他社をベンチマーキングする手法です。対象が「機能」なので、ベンチマーキングする相手は競合他社でなくても構いません。

たとえば「在庫管理がうまくいっていない」という課題があるなら、在庫管理がうまくいっている企業の手法をベンチマーキングすれば良いのですが、その場合ベンチマーキングするのは同じ業種の企業である必要はありません。むしろ、異なる業種の企業をベンチマーキングする方が新しい気づきが得られることも少なくないでしょう。

ベンチマーキングの手法

具体的にベンチマーキングを行う際は、どのような流れで進めていけば良いのでしょうか。ここではベンチマーキングを実施するのに役立つ「SPDLIサイクル」の考え方を紹介します。

SPDLIサイクルは、PDCAサイクルをさらに発展させた考え方です。具体的には「Strategy(戦略)」「Plan(計画)」「Do(情報収集)」「 Learning(分析と学習)」「 Innovation(革新)」という流れで進めます。

Strategy(戦略)

SPDLIサイクルとPDCAサイクルで異なるのが「計画」の前に「戦略」がある点です。ベンチマーキングを行う際はまず自社の戦略をあらためて見つめ直し、自社の長所や短所を明らかにしていきます。時には抜本的な戦略変更を行うことが必要です。

Plan(計画)

戦略に基づいてベンチマーキングの計画を立てます。自社が抱える課題を洗い出し、どのような点をベンチマーキングによって改善するのかをプランニングします。前段で説明したベンチマーキングの手法のうち、何を実施するのか。どの企業をベンチマーキングするのか。どれくらいの期間と人手をかけて行うのかといったベンチマーキング全体の流れを決定します。

Do(情報収集)

計画に基づいて情報収集を行います。ベンチマーキングするポイントによって情報収集の方法は異なります。製品やサービスをベンチマーキングするなら、競合となる製品やサービスを実際に使ってみることが重要ですし、ベンチマーキングの対象が競合でないなら直接コンタクトをとってヒアリングするのも有効です。その他、インターネットや新聞、専門誌などの情報をチェックすることで得られる情報も活用できます。

Learning(分析と学習)

得られた情報をもとに分析と学習を行います。ベンチマーキングした対象の「優れた点」を探し、自社と比較して可視化します。その上で「優れた点」をどのように自社に取り入れていくのかを考えていきます。

Innovation(革新)

前段で学習した内容を実際に実施し、自社の課題を解消します。すべてが計画通りに進めば良いのですが、時にはうまくいかないこともあるでしょう。その場合は再びSPDLIサイクルを回し、再度改善に向けてベンチマーキングを続けます。一度ベンチマーキングするだけで完璧な成果が得られるとは限りません。何度も繰り返すことで、ベンチマーキングのプロセスも改善されていくでしょう。

ベンチマーキングの事例

ベンチマーキングは多くの企業が実施している手法であり、多くの成功例が報告されています。ここではベンチマーキングに成功した事例を2つ紹介します。

ベンチマーキングを確立した「ゼロックス」

ベンチマーキングという手法そのものを確立したのが米国企業のゼロックスです。オフィス機器分野で高いシェアを誇っていたゼロックスですが、1980年代頃から業績を落とし、経営危機に陥ってしまいました。

そこでゼロックスの社員であり、後にベンチマーキング手法を提唱することになるロバート・C・キャンプが調査したところ、自社の倉庫業務にいくつもの改善点があることを見つけ出したのです。

ゼロックスは倉庫業務の課題を解決するために、同業ではなく食品業界のLLビーン社を分析しました。倉庫業務という「機能」についてベンチマーキングを行ったのです。その結果、ゼロックスはLLビーン社の優れた点を自社に取り入れて倉庫業務を改善、大幅なコストダウンに成功して経営を立て直したのです。

自動車レース「インディ500」から学び業務を改善したサウスウエスト航空

創業時、現在ほど大企業ではなかったサウスウエスト航空は資金難に苦しんでいました。経営陣が自社の業務プロセスを見直し、少しでも改善できる点がないかをチェックしたところ、給油と整備に長い時間がかかっているという課題が見つかったのです。

この点を改善するため、同社が参考にしたのが自動車レースの「インディ500」でした。1秒を争うインディ500のピット作業は徹底的に効率化されており、サウスウエスト航空としても学ぶものが非常に多かったのです。

サウスウエスト航空はインディ500のピット作業を分析し、自社で応用できそうなポイントを見つけて取り入れました。その結果、給油と整備にかける時間を大幅に短縮することに成功。業績にも良い影響をもたらしました。

ベンチマーキングの本質を理解する

ベンチマーキングは他社の優れた点を分析し、自社に取り入れる手法です。事業改善や施策目標達成のツールとして有効であり、多くの成功事例が報告されています。

一方で、表面的に他社を模倣してもうまくいきません。他社の優れた点はあくまでも他社であるから成立するのであり、取り入れる際にはしっかりと本質を理解したうえで自社に最適化する必要があります。

適切にベンチマーキングを行って、自社の課題を改善しましょう。

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