「受け身」な組織カルチャーを変えるために

よくある「受け身」な組織のパターン

筆者は、コンサルやファンドという立場を通じ、戦略の見直しや収益改善のプロジェクトを多く経験してきましたが、企業が抱える戦略や収益上の課題を解決できずに放置されている背景に、組織や組織に属する社員一人ひとりが「受け身」になっていて、自主的に考えられない、動けないという問題が隠れていることが少なくないと感じます。また、その「受け身」な組織の症状の多くは以下の３つのパターンが多いと感じます。

１つ目は、名門企業に多いパターンで、長い間ずっと同じビジネスモデルのままで利益を上げ続けられた企業のケースです。

戦略自体を抜本的に見直す必然性が少なかったため、各部署内での計画差の検証や、ミスをゼロにするといった定型化された分析や対策は行っているものの、組織全体の視点から考える必要がある戦略やビジネスモデル、組織カルチャーといった、より抜本的な課題になると、考える責任を負った人が明確でなかったり、議論をする場がなかったりするため、考える力が組織として失われているケースです。

２つ目は、製造業やサービス業に多いパターンです。社員に対してマニュアルや手順書通りの行動をすることを求めている組織で、オペレーションの効率改善や不良・クレームといったエラーを無くす行動は自発的に動けても、マニュアルや手順書自体を変更することに重い作業が伴ったり、「新しいサービスや商品を考える」といった失敗するリスクを伴う行動を起こしたりすることについては社員が尻込みをしてしまうケースです。

３つ目は、高度な経営判断を優秀な社長が1人で行っている比較的小さなオーナー企業に多いパターンです。社長や上司が、社員に対して社長自身の判断理由を丁寧に説明しきれず、社長の判断理由の分からない社員にとっては、上司に言われる指示通りの行動しかできないケースとなります。

組織が「受け身」となってしまう構造

上記３つのパターンにおいて、組織や社員が「受け身」になってしまった直接的な原因はそれぞれ違うように見えますが、筆者は、その裏にある組織の構造的な問題には共通点があるように感じます。

その共通した構造的な問題とは、社員に対する指示・命令や指針が「行動」レベルになっていて、行動の先にある目的「ミッション」や目指すべき姿「ビジョン」の達成になっていないという点です。

例えばパターン１の場合では、比較的大きな規模の組織の中で各部署の社員は企業全体、組織全体の目指すべき姿「ビジョン」を考えることが難しく、各部署で行う日々のオペレーションの効率、つまり「行動」レベルでの思考を自然としてしまう構造になってしまうというのが構造的な原因であったりします。

パターン２やパターン３では、文字通り社員に対する社長・上司からの指示・命令やマニュアルや手順書の中身が「行動」となっていて、社員一人ひとりが「ミッション」や「ビジョン」の達成方法を自発的に考えさせない組織環境となっているというのが構造的な原因、といった具合です。

社員が自主的に考え、動ける組織にするためには

上記のような構造的な問題を理解すると、社員が自主的に考え、動ける組織にするための方策も見えてきます。

基本的には、上司からの指示・命令といったものをなるべく「行動」レベルのものではなく、その行動の先にある目的「ミッション」や目指すべき姿「ビジョン」といった内容に変え、その「ミッション」や「ビジョン」を達成させるための方法は部下に考えさせるといった解決策になります。

日々のコミュニケーションにおいても、「行動」レベルの指示をなるべく控え、替わりに行動の先にある目的やあるべき姿を伝えた上で、部下に目標を達成しあるべき姿に到達するまでの方法を自ら考えさせるように仕向けることが重要になります。

その上で、部下の能力に応じて方法を考えるためのコーチングをしたり、リスクのある方法については、事前承認をとってからでないと実行できないルールを定めることが、考える組織やカルチャーを健全に育てることの素地となります。

さらに、「ミッション」や「ビジョン」を与えても社員が自主的に考えることを阻害するような環境要因を一つひとつ潰していきます。

その方法はケース・バイ・ケースです。「機能別組織を事業別組織に変える」「評価軸において、ルール通り・指示通りに行うことを重要視している項目を少なくし、自主的に考える、行動するといった項目を増やす」「重要視するKPIをあえて行動指標から結果指標にシフトする」「決裁権限規定を変更し、現場により責任と権限を委譲する」といったように、組織カルチャーを作り出す要素のバランスを細かく見ていきます（図１参照）。

また、中期計画や予算の作成過程についても同様です。

よくクライアントに中期計画は「トップ・ダウン」で作成するべきか、「ボトム・アップ」で作成するべきかといった質問を受けることがあります。組織のおかれている状況によってあるべき作成方法は変わると考えますが、より社員の自主性を強く持たせたい場合は、ビジョンやミッションはトップ・ダウンで与えた上で、その達成方法はボトム・アップで考えさせることを薦めます。

また、その予算や数値計画の裏にあるミッション・ビジョンを示し、その事業全体のミッション・ビジョンを部下ごとの能力にあったミッション・ビジョンを分けて与えることが必要となります（図２参照）。

企業が小さく、トップが全ての問題を把握し対処できる規模の場合は、社員が受け身でも問題ありません。しかしながら企業の規模が大きくなってきた場合は、組織に対する指示を「行動」レベルから「ミッション」「ビジョン」のレベルに引き上げ、経営課題を組織全体で解決できるようなカルチャーを築いてみて下さい。