再編余地を残すドラッグストア業界 　売上高1兆円が生き残りの鍵

ドラッグストア業界の再編が進んでいる。商品の差別化が難しく、規模の経済（スケールメリット）が物を言うことに加え、ECに対応した投資も求められる。売上高1兆円以上が、生き残りに向けクリティカル・マスを狙う上での目標水準となりそうだ。

ポストコロナにおける九州の戦略～モノの工場からホワイトカラーの工場へ～

「1割経済」と言われる九州経済。古来よりアジアの窓口として経済的発展を遂げてきたが、コロナの影響と海外の低廉な経営資源との競争により、転換点を迎えている。この記事では、ポストコロナの九州の戦略と可能性に焦点を当て、「モノ」の工場から「ホワイトカラー」の工場への転換、すなわち九州のKPO（Knowledge Process Outsourcingの略）の拠点化の可能性について提言したい。

ポストコロナにおける九州の戦略～モノの工場からホワイトカラーの工場へ～

「1割経済」と言われる九州経済。古来よりアジアの窓口として経済的発展を遂げてきたが、コロナの影響と海外の低廉な経営資源との競争により、転換点を迎えている。この記事では、ポストコロナの九州の戦略と可能性に焦点を当て、「モノ」の工場から「ホワイトカラー」の工場への転換、すなわち九州のKPO（Knowledge Process Outsourcingの略）の拠点化の可能性について提言したい。

事業撤退・売却のタイミングの見極め方〜早期の事業撤退・完売戦略が唯一の選択肢か？〜

日本企業にとって、事業ポートフォリオ再構築が喫緊の課題となっている。 しかし、早期の事業撤退、売却戦略が必ずしも好手とはいえない場合も多い。近年、日本でも「選択と集中」という概念が定着し、事業撤退・売却に対するアレルギー・抵抗感は希薄化。経営戦略の一手法として定着しつつある。 さらに、2017年10月経済産業省が公表した「伊藤レポート2.0」や、2018年6月東京証券取引所と金融庁が制定した「日本版改訂コーポレートガバナンス・コード」などの影響を受け、資本効率改善、上場企業においては「物言う株主」への対応も含め、事業ポートフォリオ再構築への注目が高まっている。 昨今、日本企業のガバナンスと、それを取り巻く環境は大きく変化している。経営者にとって事業撤退・売却のタイミングをどのようにとらえ、見極めるべきか、提言する。