近江 直史 Naofumi Ohmi

シニア・ディレクター,ファイナンシャル・アドバイザリー第1部

職歴

外資および日系経営コンサルティングファームを経て、投資銀行業界に転じる。2006年日興シティグループ証券(現、シティグループ証券(株))、2008年三菱UFJ証券(現、三菱UFJモルガン・スタンレー証券(株))を経て、2018年フロンティア・マネジメント入社。M&Aアドバイザリー業務に従事。

学歴

慶応義塾大学商学部卒業

執筆一覧

ポストコロナにおける九州の戦略~モノの工場からホワイトカラーの工場へ~

「1割経済」と言われる九州経済。古来よりアジアの窓口として経済的発展を遂げてきたが、コロナの影響と海外の低廉な経営資源との競争により、転換点を迎えている。この記事では、ポストコロナの九州の戦略と可能性に焦点を当て、「モノ」の工場から「ホワイトカラー」の工場への転換、すなわち九州のKPO(Knowledge Process Outsourcingの略)の拠点化の可能性について提言したい。

事業撤退・売却のタイミングの見極め方〜早期の事業撤退・完売戦略が唯一の選択肢か?〜

日本企業にとって、事業ポートフォリオ再構築が喫緊の課題となっている。 しかし、早期の事業撤退、売却戦略が必ずしも好手とはいえない場合も多い。近年、日本でも「選択と集中」という概念が定着し、事業撤退・売却に対するアレルギー・抵抗感は希薄化。経営戦略の一手法として定着しつつある。 さらに、2017年10月経済産業省が公表した「伊藤レポート2.0」や、2018年6月東京証券取引所と金融庁が制定した「日本版改訂コーポレートガバナンス・コード」などの影響を受け、資本効率改善、上場企業においては「物言う株主」への対応も含め、事業ポートフォリオ再構築への注目が高まっている。 昨今、日本企業のガバナンスと、それを取り巻く環境は大きく変化している。経営者にとって事業撤退・売却のタイミングをどのようにとらえ、見極めるべきか、提言する。

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日本企業にとって、事業ポートフォリオ再構築が喫緊の課題となっている。 しかし、早期の事業撤退、売却戦略が必ずしも好手とはいえない場合も多い。近年、日本でも「選択と集中」という概念が定着し、事業撤退・売却に対するアレルギー・抵抗感は希薄化。経営戦略の一手法として定着しつつある。 さらに、2017年10月経済産業省が公表した「伊藤レポート2.0」や、2018年6月東京証券取引所と金融庁が制定した「日本版改訂コーポレートガバナンス・コード」などの影響を受け、資本効率改善、上場企業においては「物言う株主」への対応も含め、事業ポートフォリオ再構築への注目が高まっている。 昨今、日本企業のガバナンスと、それを取り巻く環境は大きく変化している。経営者にとって事業撤退・売却のタイミングをどのようにとらえ、見極めるべきか、提言する。

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